Файл: Процессы принятия решений в организации ( Сущность и классификация управленческих решений).pdf

2.2 Оценка эффективности управленческой деятельности ООО «Котланд»

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2016 году, исходя из того, что:

1. Среднемесячная выручка составляет 3 010 340 руб.
2. Средняя продажная цена единицы женской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена женской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк – 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.
3. Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.
4. Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Среднемесячные постоянные издержки ООО «Котланд»

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 – 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении – отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «Котланд» с двумя основными (по объему отгрузок в 2016 году) клиентами – крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (табл. 2).

Таблица 2.

Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2014-2016 гг.

Исходя из приведенных выше данных, а также используя информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «Котланд». К тому же перспектива развития сети в 2014 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 – в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2016 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2014 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

• Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2016 году – 9% от оборота, в 2014 – 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.
• Возврат непроданной продукции в 2016 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2014-2015 год.
• Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2016 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 3.

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли.

Таблица 3.

Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2016 год

Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (табл. 4).

Таблица 4

Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2016 год

По итогам расчетов, в результате сотрудничества с сетью «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать закрытие двух торговых комплексов, которое повлекло очень большой возврат продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2016 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Магнит» и «Азбука вкуса», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2016 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО «Котланд» можно назвать отсутствие какой-либо логически обоснованной и просчитанной системы ценоообразования в компании, отсутствия учета и контроля объемов поставок, сумм вычетов, корректирования отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены назначаются генеральным директором практически «из головы», основным фактором для сотрудничества является приход какого-то количества денег на расчетный счет фирмы, фактическая эффективность сотрудничества не анализируется им в принципе.

Можно сделать следующий вывод: рентабельность работы с различными покупателями варьируется очень сильно и зависит от большого количества факторов. Для повышения эффективности деятельности в ООО «Котланд» необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату, наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «Котланд», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.