Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Мотивирующие факторы).pdf

Мак Клеланд в своей теории мотивации утверждает что любая организация предлагает человеке возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня, потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. [16, C. 311]

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчиненных с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Мак Кленанд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

-так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

-менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;

-менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти, которые также открыты и социально активны.[11, C.312]

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребителей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. [7, C.240]

Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Эти факторы имеют мотивационный потенциал, т.к. работа, представляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

Таким образом, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызвать желаемое целенаправленное поведение:

гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;

мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены. [13, C.65]

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее неожиданным открытием, полученным в результате проведенных Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксированная заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий для успеха их деятельности:

люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;

им нужно предоставить возможность профессионального роста;

они должны сами составлять расписание своей работы;

они должны нести определенную материальную ответственность;

у них должна быть, возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления;

они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Процессуальные теории мотивации появились позднее, чем содержательные, рассмотрим наиболее известные из них.

Первой рассмотрим теорию ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотиваций рассматриваю мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение цели организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. [7, C.272]

Хотя теория ожидания довольно трудна в применении, сами идеи, на которых она базируется, могут помочь менеджеру понять, что для разных людей одно и то же вознаграждение имеет неодинаковую степень привлекательности. Теория ожидания Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров:

процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным.

подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей.

т.к. для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного;

менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.[21, C.174]

Психологи Лаймон Портер и Эдвар Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу, Герцберга и Мак Клеланда с идеями процессуальной теории Врума.

Рис. 1.3. Модель мотивации Э. Лоулера и Л. Портера

«Расширенная модель ожидания» включает в себя рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. В теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимаемся человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувство удовлетворения. Позже, используя приобретенный опыт, человек оценивает ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Идея, что работа ведет к удовлетворению - наиболее важный вывод, сделанный Портером и Лоулером. Это утверждение сегодня поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Третий широко известный процессуальный подход к мотивации носит название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

«Что я даю организации?» Этот вклад, включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку;

«Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись;

очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо;

стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.[21, C.178]

Краткая характеристика наиболее известных теорий мотивации показывает, что деньги не являются единственным мотивирующим фактором, вместе с тем, деньги как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом.

Нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас свою ценность.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора:

-желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека;

-деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека;

-людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение с другими людьми.

Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребителей.

Таким образом, рассмотренные теории мотивации можно разделить по направленности деятельности индивида на несколько типов: работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; ориентированные на заработную плату (материальная заинтересованность); сбалансированность основных ценностей.

Таким образом, задача мотивации состоит в том, чтобы сотрудники фирмы выполняли работу в соответствии с планом и делегированными им полномочиями. Современному управлению необходимы приоритеты мотивации. Менеджер должен знать, что именно заставляет каждого конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать максимум усилий , искать пути лучшего выполнения своей работы. Также необходимо знание того, какая работа приносит человеку удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей без понукания и принуждения.