Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 214
Скачиваний: 2
В 2008 ᅟгоду была ᅟполучена федеральная 3G-ᅟлицензия в ᅟРоссии, и в мае ᅟэтого года ᅟсеть третьего ᅟпоколения была ᅟзапущена в четырёх городах ᅟРоссии — Санкт-ᅟПетербурге, Казани, ᅟСочи и Екатеринбурге. Осенью 2008 ᅟгода МТС ᅟзаключила соглашение ᅟо стратегическом партнёрстве с ᅟбританской Vodafone.
В 2009 ᅟгоду торговая ᅟмарка «МТС» ᅟвышла на ᅟрынок Индии — под этим ᅟбрендом там ᅟначала работу Shyam Telelink, ᅟдочерняя компания АФК «Система», ᅟоказывающая услуги ᅟмобильной связи ᅟв стандарте CDMA (ᅟпозднее — Sistema Shyam Teleservices Ltd.). Непосредственно ᅟк «Мобильным ᅟТелеСистемам» деятельность ᅟна индийском ᅟрынке отношения ᅟне имеет: ᅟМТС и ᅟиндийскую «дочку» ᅟАФК «Система» связывает только ᅟдоговор по ᅟвзаимному предоставлению консультационных услуг ᅟи франшиза ᅟпо торговой ᅟмарке. В конце первого ᅟдесятилетия нового ᅟвека МТС ᅟзаинтересовалась другими сегментами телекоммуникационного ᅟрынка. Приобретение ᅟв 2009 году контрольного пакета ᅟкомпании «КОМСТАР — ᅟОбъединенные ТелеСистемы» ᅟоткрыло МТС ᅟпуть на ᅟрынок проводной ᅟсвязи, а компании «Евротел» — ᅟна рынок ᅟмагистральной связи. ᅟТакже 2009 год ᅟотмечен резкой ᅟэкспансией на ᅟрозничном рынке: ᅟсобственная сеть ᅟсалонов связи (ᅟуправлять которой «ᅟМобильные ТелеСистемы» пригласили топ-ᅟменеджеров сети «ᅟСвязной») на ᅟконец года насчитывала свыше 2 ᅟтысяч торговых ᅟточек[8]. В 2010 ᅟгоду МТС направила существенные ᅟсредства на ᅟразвитие бизнеса ᅟв области услуг широкополосного ᅟдоступа в ᅟинтернет.
Весной 2010 ᅟгода МТС ᅟпервой в ᅟРоссии полностью ᅟперевела эксплуатацию ᅟобслуживание сетей ᅟсвязи в ᅟшестнадцати регионах России на ᅟаутсорсинг, заключив ᅟсоответствующий договор ᅟс компанией Nokia Siemens Networks. ᅟВ апреле 2011 ᅟгода МТС заключила крупный ᅟконтракт с ᅟкомпаниями Oracle и «ᅟСитроникс» о приобретении и ᅟвнедрении крупного ᅟпакета программного обеспечения по управлению бизнесом Oracle — ᅟсистем управления ᅟпредприятием (ERP), взаимоотношениями ᅟс клиентами (CRM), ᅟэффективностью бизнеса ᅟи др. ᅟДанная сделка, ᅟоцениваемая в $70 ᅟмлн, описывалась как одна ᅟиз крупнейших ᅟв истории ᅟна российском IT-ᅟрынке. 21 мая 2010 ᅟгода МТС ᅟстала федеральным 3G-ᅟоператором, развернув соответствующие сети ᅟво всех ᅟсубъектах РФ. 3 марта 2011 года «Мобильные ТелеСистемы» ᅟвместе с «ᅟВымпелКом», «МегаФоном», «Ростелекомом» и Yota ᅟподписали меморандум ᅟо будущем совместном использовании ᅟи развитии ᅟинфраструктуры сети ᅟмобильной связи Yota ᅟв стандарте LTE (Yota ᅟиспользовала более «ᅟстарый» стандарт WiMAX ᅟдо мая 2012 ᅟгода). Позднее, ᅟв отчете ᅟза 2010 год, ᅟМТС отмечала, ᅟчто согласилась ᅟучаствовать в ᅟэтом, возможно, невыгодном для ᅟнеё проекте ᅟпо «политическим ᅟи иным ᅟпричинам» (впрочем, другие участники ᅟконсорциума и ᅟминистр связи ᅟРоссии И. ᅟЩёголев опровергли ᅟналичие давления ᅟсо стороны ᅟгосударства). В декабре 2011 года ᅟМТС вслед ᅟза «МегаФоном» ᅟрезко, в ᅟнесколько раз, снизила тарифы ᅟна звонки ᅟдля своих ᅟабонентов, находящихся ᅟв международном ᅟроуминге, рассчитывая ᅟкомпенсировать потери ᅟза счет ᅟроста числа ᅟабонентов и ᅟобъёма трафика. В 2015 году ᅟМТС запустила ᅟсервис денежных ᅟпереводов на ᅟбанковские карты ᅟчерез SMS. 13 марта 2019 ᅟгода в ᅟрежиме beta-тестирования ᅟМТС запустила собственную интерактивную ᅟмедиаплатформу для ᅟгеймеров WASD.TV, пользователи ᅟкоторой смогут ᅟучаствовать в ᅟкиберспортивных турнирах ᅟи организовывать ᅟтрансляции своих ᅟигр.
Характеристика ᅟорганизационной структуры ᅟОАО "МТС"
ᅟ Организационная структура ᅟуправления определяется ᅟкак формаᅟразделения и ᅟкооперации деятельности ᅟменеджмента предприятия, ᅟв рамках ᅟкоторого осуществляется ᅟпроцесс управления соответственно функциям, ᅟнаправленным на ᅟрешение задач ᅟи достижение ᅟцелей компании. Таким образом, ᅟорганизационная структура ᅟуправления представляет ᅟсобой оптимальную ᅟсистему распределения ᅟфункциональных обязанностей, ᅟпорядка и ᅟформ взаимодействия ᅟмежду звеньями ᅟи их ᅟперсоналом. Для эффективного управления ᅟтребуется соответствие ᅟорганизационной структуры ᅟцелям и задачам деятельности ᅟпредприятия. То ᅟесть, структура ᅟпроявляет и устанавливает взаимосвязи ᅟв организации, ᅟкроме того, устанавливаются определённые ᅟположения, определяющие ᅟчленов компании, ответственных за ᅟорганизационные проблемы и разработку мероприятий по ᅟих решению.
ОАО "МТС" ᅟимеет линейную ᅟструктуру управления, ᅟво главе которой стоит ᅟгенеральный директор. ᅟВ его ᅟподчинении: заместитель генерального директора ᅟпо экономике, ᅟкоммерческий директор,ᅟкадровая служба ᅟи секретариат. Генеральный директор обладает властнымᅟполномочиями единолично руководитᅟподразделениями, которые ᅟему подчинены.
Каждое звено ᅟи подчиненные ᅟимеют руководителя, ᅟкоторый наделён функциями управления ᅟданным подразделением.
В подразделениях ᅟвыполняются работы ᅟсоответствующей специализации, ᅟразрабатываются решения, ᅟпредусматривающие эффективное ᅟуправление звеном.
Поскольку в ᅟлинейной структуре ᅟуправления распоряжения передаются "сверху ᅟвниз", а ᅟначальник нижнего ᅟзвена подчиняется руководителю более ᅟвысокого уровня, ᅟформируется определённая ᅟиерархическая система ᅟорганизации. В ᅟрассматриваемом примере ᅟпревалирует принцип ᅟединоначалия. Суть ᅟего заключается ᅟв том, ᅟчто работники подразделения выполняет ᅟраспоряжения только ᅟсвоего начальника.
Вышестоящий орган ᅟуправления не ᅟимеет права ᅟотдавать распоряжения ᅟисполнителям, минуя ᅟих непосредственногоᅟначальника. Поскольку ᅟпроявлялась бы ᅟдискредитация обоих ᅟруководителей.
Линейная ᅟструктура управления ᅟявляется логически ᅟстройной схемой, но недостаточно ᅟгибкой. Каждый ᅟруководитель звена ᅟимеет определённую ᅟвласть, но ᅟс лимитированными ᅟвозможностями решения ᅟфункциональных проблем, требующих специальных ᅟзнаний.
Функции ᅟспециалистов отдела ᅟкадров при ᅟприеме на ᅟработу представляют ᅟсобой предварительные ᅟбеседы с ᅟкандидатами и направление его ᅟк руководителю ᅟзвена, в ᅟкоторое требуется специалист. Положительное ᅟрешение руководителя ᅟподразделения является ᅟоснованием для ᅟприема на ᅟработу.
Анализ ᅟорганизационных коммуникаций ᅟкомпании
Коммуникационный ᅟпроцесс начинается ᅟс идеи ᅟсообщения (приказа, постановления). Какое ᅟсообщение следует ᅟсделать предметом ᅟобмена, решает ᅟотправитель. Отправителем ᅟв данном ᅟслучае выступает менеджер. На ᅟэтом этапе ᅟотправитель решает, ᅟкакую точку ᅟзрения следует ᅟпередать получателю. ᅟНо чтобы ᅟобмен информацией прошел эффективно, ᅟнеобходимо учесть ᅟмножество ситуационных ᅟфакторов характеризующих ᅟобстановку в ᅟцелом, воспринимающую ᅟсторону и возможные последствия ᅟкоммуникационного процесса. ᅟТак, например, если руководитель ᅟхочет обменяться ᅟинформацией о ᅟрезультатах работы ᅟподчиненного, то ᅟон четко ᅟпонимает, что ᅟречь идет ᅟо сильных ᅟи слабых ᅟсторонах личности ᅟработника. В ᅟтаких случаях он не ᅟговорит только ᅟхорошо или ᅟтолько плохо, ᅟа придерживается дипломатической линии.
На втором ᅟэтапе руководителю ᅟнеобходимо превратить ᅟидею сообщение, т.ᅟе. закодировать ᅟее с ᅟпомощью символов - ᅟслов, интонации, ᅟжестов. Типу ᅟсимволов соответствует ᅟканал передачи информации. Характерными ᅟканалами является ᅟпередача речи, письменных материалов, ᅟэлектронные средства ᅟсвязи, электронная почта, реже ᅟвсего - видеоконференции. ᅟНужно заметить, ᅟчто на компании «МТС», ᅟнезависимо от ᅟканала передачи ᅟсообщения, самым распространенными являются ᅟофициальные коммуникации (ᅟпрямые разговоры, ᅟписьменные приказы), ᅟа также ᅟнеформальные коммуникации, ᅟпроисходящие непосредственно ᅟчерез общение ᅟмежду сотрудниками ᅟотделов. Для ᅟтого чтобы ᅟбыть уверенным ᅟв том, что информация ᅟпоступила к ᅟполучателю, нередко ᅟв организации компании «МТС» ᅟпользуются двумя - ᅟтремя каналами ᅟпередачи. Так, переданное по ᅟтелефону сообщение ᅟподтверждается письменным приказом. Эффективность ᅟдвух, трехканальной ᅟсвязи подтверждаетсяᅟнаблюдениями в ᅟходе проведения ᅟанкетирования. Но все - же ᅟбез крайней ᅟнеобходимости многоканальные ᅟсвязи не употребляются, чтобы ᅟне увеличивать ᅟпотоки бумаг. ᅟОни предназначены, ᅟпрежде всего, ᅟдля усиления ᅟконтроля над выполнением работы, ᅟакцентированием важности ᅟпредлагаемого задания, ᅟправильной интерпретации ᅟсообщения получателем. ᅟНередко канал ᅟпередачи сообщения ᅟзависит от ᅟсамой информации, содержащейся в ᅟнем.
В ᅟходе анализа ᅟкоммуникационных связей, ᅟпроисходящие в работе компании «ᅟМТС» использовался ᅟметод анкетирования, ᅟкоторый затрагивал ᅟколлектив. Данные, ᅟполученные в ᅟрезультате проведенногоᅟанкетирования, наблюдения ᅟза документооборотом ᅟи беседы ᅟс сотрудниками ᅟкомпании «МТС» ᅟпомогают понять состояние коммуникационных ᅟсетей и ᅟпутей их ᅟсовершенствования. Данная схема называется ᅟмногоканальная или ᅟвсеканальная. Все подразделения связаны ᅟмежду собой ᅟпо принципу «каждое подразделение ᅟсо всеми оставшимися». Запросы (ᅟзадания) могут ᅟисходить из ᅟлюбого подразделения ᅟи идти ᅟсразу к ᅟтому подразделению, ᅟинформация которого ᅟнеобходима для ᅟработы.
Достоинство ᅟтакой коммуникационной ᅟсети - высокая ᅟнадежность обратной ᅟсвязи. Но ᅟесть и ᅟнедостатки. Кроме ᅟтого, анализ данных, полученных ᅟв результате ᅟпроведенного анкетирования ᅟдля выявления состояния организационных ᅟкоммуникаций и ᅟпутей их совершенствования показал: ᅟчто работники ᅟимеют много ᅟпобочной, не свойственной их ᅟквалификации работе ᅟи трое ᅟиз пяти ᅟспециалистов высказали ᅟпожелание освободить ᅟих от ᅟлишних работ, ᅟа также почти все ᅟсотрудники указали ᅟна недостаточное ᅟобеспечение информацией. ᅟПричиной тому ᅟможет служить ᅟнехватка программного обеспечения, необходимого ᅟдля поддержания ᅟбаз данных. ᅟВ виду этого необходимо ᅟсовершенствовать коммуникативный ᅟпроцесс черезᅟсовершенствование новых ᅟинформационных систем.
В конце ᅟкаждого месяца ᅟначальники отделов ᅟв письменном ᅟвиде докладывают ᅟо проделанной ᅟработе директору. ᅟТакже в ᅟэтом докладе ᅟвозможны предложения, ᅟпожелания, просьбы, ᅟкак самих докладчиков, так ᅟи рядовых ᅟработников, которые ᅟнаходятся у ᅟних в подчинении. Предварительно ᅟих просьбы ᅟи пожелания ᅟобсуждаются с их начальниками. ᅟТаким образом, ᅟв организации ᅟорганизованы восходящие ᅟвертикальные коммуникации. ᅟРуководитель, рассмотрев, доклады менеджеров, ᅟв первых ᅟчислах следующего ᅟмесяца организовывает ᅟс помощью ᅟсекретаря собрание, ᅟна котором ᅟпо каждому ᅟпункту докладов ᅟдает указания ᅟна дальнейшую ᅟработу, а также распоряжается ᅟи передает ᅟинформацию, поступившую ᅟк нему из внешней ᅟсреды. На ᅟэтом же ᅟсобрании присутствует ᅟглавный бухгалтер ᅟфонда для ᅟполучения информации ᅟо произведённых расходах или ᅟпредстоящих расходах, ᅟдоходах и ᅟт.п. ᅟТаким образом, налажены вертикальные ᅟнисходящие коммуникации. ᅟТакже нисходящие и восходящие ᅟкоммуникации осуществляются ᅟна ежегодных собраниях всего ᅟтрудового коллектива ᅟкомпании «МТС», ᅟгде обсуждаются успехи, достижения, ᅟнеудачи и ᅟперспективы, как ᅟорганизации, так ᅟи сотрудников.
ᅟ Горизонтальные коммуникации ᅟв основном ᅟпротекают неформальным ᅟобразом, непосредственно ᅟчерез общение ᅟмежду сотрудниками. ᅟЕсли одному ᅟотделу необходима ᅟкакая-либо информация от ᅟдругого отдела, ᅟто данный ᅟзапрос и ᅟпоступившая в ответ информация ᅟчаще всего ᅟпоступает напрямую, ᅟминуя директора, образуя следующую ᅟсхему.
Таким образом, основными видами коммуникаций в компании «МТС» являются: ᅟкоммуникации межличностные, ᅟвербальные, горизонтальные, ᅟа также ᅟимеют неформальный ᅟхарактер в ᅟсвязи с особенностями структуры ᅟи специфики деятельности. Поток информации в организованной социальной системе является существенным элементом ее эффективного функционирования.
Поэтому главная задача руководителя или (менеджера) состоит ᅟв создании коммуникативной сети и гарантии обеспечения поступления правильной информации нужным людям в нужное время. Необходимо разработать такую коммуникативную сеть, чтобы в ней органично могли сочетаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт
Глава 3. Рекомендации по улучшению структуры.
Регулирование информационных потоков. Руководитель организации представляет потребности в информации своих начальников, коллег и подчиненных. ᅟ
Для этого необходимо оценивать качественную и количественную стороны информационных потребностей в организации. Менеджер определяет, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела иᅟподчиненных. Управленческие действия. В организациях работниками руководящего звена проводятся еженедельные встреч, на которых обсуждаются и ᅟпроясняются новые планы, варианты стратегий, целей ᅟи задач, ᅟа также промежуточные результаты.
Опрос работников - из вариантов системы обратной связи, которые проводятся сᅟцелью получения информации от руководителей и рабочих по большому перечню вопросов: четко ᅟли доведены ᅟдо них цели их деятельности; с какими потенциальными ᅟили реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точнуюᅟи своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений.