Файл: Эффективность менеджмента организации (Концепция оценки эффективности менеджмента).pdf

Согласно Филиппу Котлеру планирование – это систематический процесс решения проблем с ориентацией на будущее, это процесс построения гипотез о будущих изменениях во внешней среде и выбор альтернатив решения проблем. В процессе маркетингового планирования стараются выработать концепцию, которая отражала бы способ, позволяющий организация на основе результатов анализа ситуации позиционировать свое коммерческое предложение и маркетинговые мероприятия^[21].

Вопрос – имеет ли смысл планировать и какая от этого польза – можно назвать центральным, так как любое планирование требует определенных затрат и поэтому должно быть обосновано. До сих пор существует ряд мнений о том, имеет ли смысл что-то планировать или нет. Действительно, довольно сложно определить реальную пользу от планирования. Во-первых, нельзя реально сравнить результаты «с» и «без» планирования. Во-вторых, результатом планирования могут являться по-разному успешные концепции, кроме того, реальное влияние концепции проявляется в том, как она была фактически реализована.

В работе «Стратегическое планирование маркетинга» М.Мак-Дональда отмечается, что «исторической вехой, определяющей планирование как формальный деловой вид деятельности, стала вторая мировая война^[22]. С 60-х годов планирование последовательно рассматривалось учеными-аналитиками как все более подходящее средство для преодоления растущей нестабильности окружающей среды и увеличивающейся сложности задач маркетинга для всех видов предприятий. Книги по корпоративному планированию таких авторов как Ansoff (1965) , а так же вышедшие в 70-х годах, сформировали мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и аналитического процессов^[23].

Начиная с 70-х годов особое внимание стали уделять стратегическому маркетинговому планированию. Рынок насытился, конкуренция все более ожесточалась, и важно было определить и профилировать свои коммерческие предложения. Определить специфические конкурентные преимущества должна была именно маркетинговая стратегия, которая являлась ориентиром при оперативном планировании.

Несмотря на различия между оперативным и стратегическим планированием для одного и для другого можно утверждать, что их задачи меняются в зависимости от рыночной ситуации и возможностей организаций отличиться от конкурентов. Задачи маркетингового планирования могут быть различными, но любой процесс необходимо начинать с глубокого анализа ситуации и только потом формулировать задачи, которые являются основой для маркетинговой концепции, которую создают в несколько этапов:

- анализ общих условий;

- определение задач маркетинга;

- создание маркетинговой концепции;

- определение целей маркетинга;

- создание стратегического маркетингового плана;

- создание оперативного маркетингового плана;

Поскольку маркетинг – это связующее звено между организацией и ее рыночной средой, в этом проявляется его гибридный характер. Планирование зависит от рыночной среды, поэтому его необходимо адаптировать к ее условиям, но поскольку повлиять на эти условия организация не в состоянии, то в этом случае маркетинг ориентирован на существующие потребности клиентов и установленные правила конкуренции.

Целенаправленное влияние на рыночные условия все же можно, это занимает довольно длительный срок и обеспечивает организации благоприятную конкурентную позицию. Очевидно, что такой проактивный маркетинг имеет смысл проводить тогда, когда это целесообразно для достижения целей организации.

Основным требованием к маркетинговой стратегии является креативность. В условиях схожести между собой не только коммерческих предложений, но и процессов производства товаров и предоставления услуг, креативность приобретает ключевое значение в маркетинговом планировании.

Минцберг считает, что основная проблема планирования в том, что его участники убеждены, что внешняя среда не будет меняться, пока организация будет реализовывать план, а если и будет, то вполне прогнозируемым образом^[24]. Однако, чем выше динамика среды, тем больше вероятность, что планы окажутся бессмысленными и непригодными уже вскоре после их принятия. Впрочем, неопределенность не ставит под сомнение целесообразность планирования. Здесь ключевую роль играет целенаправленное управление гибкостью.

Гибкость – это способность к адаптации в различных условиях. Реактивную гибкость можно повысить, если отказаться от жесткого планирования.

Альтернативное планирование несколько отличается от гибкого. Здесь определяют основной курс на будущее и параллельно разрабатывают альтернативные планы, к которым прибегают при определенных событиях. Главное преимущество альтернативного планирования - экономия времени в случае наступления планируемых событий. Оно полезно при планировании в кризисных ситуациях. Для определения цикла планирования важно определить, сколь достоверна текущая информация о сбыте и рынках.

Как правило, процесс планирования начинают за шесть месяцев до начала следующего фискального года. Небольшие компании способны более гибко реагировать на изменения окружающей среды (Мак Дональд). В разгар финансово-экономического кризиса дальше чем на год, а то и меньше «заглядывать» смысла нет.

Маркетинг претендует на место концепции управления организацией. Поэтому цели маркетинга не ограничиваются только сферой самого маркетинга, а влияют на определение стратегических целей самой организации. По иерархии цели маркетинга уступают целям организации, организационно-политическим принципам и видению, которые формулируют с ориентацией на рынок. Цели маркетинга при этом являются производными.

Высшие уровни целей организации и систему целей маркетинга можно представить следующим образом (рис. 1.2):

Рисунок 1.2. Уровни целей организации

Видение носит нормативный характер – оно описывает не реальность, а то состояние, которое организация хочет достигнуть в будущем и выражает ее стратегические намерения. Организационно-политические принципы, как правило, формулируются более конкретно и задают нормы поведения с клиентами и другими группами людей в конкретных ситуациях.

Стратегический маркетинговый план это долгосрочная стратегия, разрабатываемая на 3-5 лет и содержащая предполагаемые показатели работы компании в этот период.

Комплекс маркетинговых мероприятий – это краткосрочная маркетинговая стратегия на один год. Такая стратегия ежегодно пересматривается относительно изменяющихся рыночных условий и корректируется в соответствии с долгосрочными задачами, определенными стратегическим планом. Для каждого детального стратегического плана необходимо разработать маркетинговую тактику.

Тактический маркетинг это тот рабочий механизм, успешное функционирование которого есть залог достижения компанией долгосрочных и краткосрочных стратегических целей^[25].

Маркетинговый план эффективен, только если учитывает много разнообразной информации и ориентирован на ситуацию. Именно на трех элементах: организация, клиенты и конкуренты зиждется конкурентное преимущество организации, и именно они формируют так называемый стратегический треугольник.

Внешнюю среду, как правило, систематизируют, разделяя на глобальную внешнюю среду (экономические, политико-правовые и социально - культурные условия), которая одинакова для всех организаций и специфическую - особую для каждой отрасли и даже организации – ее составляют рыночная среда и регулирующие группы.

Растущая динамика внешней среды – это основной фактор, который ставит под сомнение проверенные рецепты успеха и стимулирует к новым решениям. Для стратегического планирования главная задача вовремя определить момент, в который стоит вносить изменения, поскольку, когда все об этом «кричит» - время упущено^[26].

При этом следует помнить, что смена стратегии без особой на то необходимости также приводит к непредсказуемым последствиям и поэтому тактика ожидания и постоянства тоже имеет право на существование. Но как бы то ни было коренные изменения внешних условий, как правило, требуют изменения стратегии, несмотря на связанные с этим риски.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия «ДУС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие производит насосы, которые используются в атомной энергетике, топливно-энергетическом комплексе, металлургической, целлюлозно-бумажной, химической, нефтегазовой, горной промышленностях. Несомненно, одним из основных конкурентных преимуществ выпускаемых насосов остается его надежность и качество. ООО «ДУС» при разработке насосов рассматривает инновации, как инструмент ускорения выпуска оборудования на рынок, сокращения затрат на разработку и производство, а также повышения прибыли компании.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура предприятия.

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «ДУС»

ООО «ДУС» имеет структуру управления организации линейно-функциональную, так как во главе организации стоит лицо, которое осуществляет все функции управления. Данная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, рационального сочетания централизации и децентрализации.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Организационную структуру возглавляет генеральный директор и осуществляет свои функции через финансового директора, коммерческого директора, директора по рекламе, директора по производству, директора по логистике и административно-хозяйственную часть.

Директор по производству организовывает работу цехов основного производства. Основной обязанностью его является организация и планирование производственного процесса выпуска продукции, оперативное управление производством.

Финансовый директор руководит финансовой службой и отделом бухгалтерии. Он участвует в управлении деятельностью предприятия, управляет финансовой системой, денежными потоками, заведует финансовой отчетностью.

Коммерческий директор мобилизует, контролирует и нацеливает персонал компании на получение максимальной прибыли. В его подчинении находятся отдел продаж и отдел маркетинга.

Директор по рекламе занимается разработкой маркетинговой политики компании, формированием фирменного стиля, миссии компании в области рекламы и связей с общественностью, разработкой стратегии проведения рекламных мероприятий.

Директор по логистике обеспечивает системный подход к функциям управления товарными потоками предприятия: закупки, таможенное оформление, оперативное управление производством, складирование, транспортировка, сбыт, и дистрибуция и обеспечивает эффективное управление товаропроводящей системой предприятия

Основная функция сотрудников административно-хозяйственной части сводится к тому, чтобы грамотно организовать административно-хозяйственную деятельность, минимизировав затраты компании на обеспечение ее жизнедеятельности и создав комфортные условия пребывания на рабочих местах.

2.2. Расчет эффективности управления на предприятии

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для предприятия ООО «ДУС».

Сначала необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

Предприятие ООО «ДУС» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.