Файл: Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки бюджетов.pdf

2.1 Система бюджетного управления

Оценка финансовых результатов деятельности, в конечном счете можно описать в формате трех основных отчетов. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса)^[10]. Важно видеть различия в целях каждого бюджета. Наиболее распространенной ошибкой при построении бюджетных систем является смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность^[11].

На значения статей БДР, а так же на его конечный результат влияют положения внутренней учетной политики, а именно соотношение доходов и расходов. Для оценки эффективности деятельности компании используется внутренняя учетная политика, состоящая из «соглашений» о значимости хозяйственных операций. Бухгалтерский документ для передачи информации в налоговые службы может не совпадать с данной политикой. Во внутренней учетной политике предприятие само определяет разумные основания доходов и расходов.

Более очевидным и простым для составления является бюджет движения денежных средств (БДДС). С его помощью планируются и фиксируются денежные средства, определяется «платежеспособность» предприятия. Зачастую компании именно с ним строят бюджетные системы.

На основе БДР и БДДС формируется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Он определяет экономический потенциал предприятия, а так же его финансовое состояние. ББЛ можно назвать результирующим бюджетом.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.^[12]

Бюджет доходов и расходов можно строить по функциональному или ресурсному принципу, в зависимости от способа группировки затрат.

---

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные затраты

Коммерческие расходы

Административно-управленческие расходы

Прибыль

Таб. 1 Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Доходы (выручка от реализации, без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда персонала

Услуги сторонних организаций

Таб. 2 Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.^[13]

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.^[14]

В случае долгосрочного планирования закладываются общее затраты на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация собирается по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.^[15]

---

При долгосрочном планировании, как правило, создается бюджетный комитет. Это необходимо в связи с тем, что за планирование величины прямых производственных затрат отвечают несколько отделов. В краткосрочном БДР потребности в комитете нет, так как вся ответственность лежит на ЦФО производства.

2.2 Бюджетирование в современных предприятиях

В современных корпорациях разделяют понятия планирование и программы действий, бюджета и бюджетирования.

Разработкой стратегий, а так же целей для их реализации называют процесс планирования. Под программой действий подразумевают непосредственное описание мероприятий по реализации выбранных стратегий.

Под бюджетом понимается финансовое выражение включенных в план целей, стратегий и мероприятий, а также финансовые сметы, графики платежей и расходов; прогнозы финансовых результатов запланированных программ; оценка ресурсов и затрат, необходимых для достижения плановых результатов.^[16]

Бюджетирование (бюджетное управление) – это управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений, включающая в себя процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и поставленных целей. Иными словами, в широком смысле бюджетирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления.^[17]

Главной целью бюджетирования является координация работы всех подразделений для повышения финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости, достижение поставленного результата. Этот инструмент описывает запланированные на будущее, уже состоявшиеся события проводя параллель с процессами, происходящими на предприятии и его подразделениях.

Основные функции системы бюджетирования:

- постановка плановых финансово-экономических целей, с использованием стратегического планирования;

- путем сопоставления запланированных и фактических результатов, осуществление контроля за выполнением плановых целей;

---

- оптимальное и своевременное управление финансовыми ресурсами;

- анализ причин, вызвавших отклонения, и корректировка планов;

Основные факторы, влияющие на систему бюджетирования. В каждой конкретной корпорации система бюджетирования организована по-своему. Тем не менее, до определенного уровня декомпозиции общая схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть идентичной для самых разных компаний. Однако результат применения данной технологии будет различаться, поскольку в разных компаниях будут использоваться неодинаковые финансовые модели бюджетирования.^[18]

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо помнить два правила:

- по каждому бизнес-направлению стоит строить свою финансовую модель, так как ограничивающие факторы бизнес-направлений могут отличаться;

- финансовая модель бюджетирования при изменении ситуации с ограничивающими факторами должна обновляться.

Для традиционного бюджетирования характерно стратегическое планирование. Оно включает в себя как долгосрочные, так и среднесрочные планы развития компании. Изменения в данной ориентации связаны с перераспределением капитальных ресурсов, бюджетов между подразделениями.

Невозможно оценить возможность выполнения программы действий без согласованности стратегических планов и бюджетирования, так как необходимо определить, возможности реализации выбранной стратегии, ограничивающие факторы, которые могут помешать достижению заданных целей.

Разнообразие бюджетных систем рассмотрим на примере ООО «Афарин-мебель». Основным направлением деятельности компании является производство мебели. К дополнительным видам относится ее реализация. В компании используется система планирования ресурсов предприятии (ERP)2 1С: Предприятие 8.

Каждое из направлений деятельности имеет свою индивидуальную цель. Для ее достижения используются собственные функциональные и финансовые задачи. Структура системы бюджетирования, соответственно, у каждого направления индивидуальна.

Направление, занимающееся реализацией, направлено на максимизацию продаж. Наиболее весомым ограничивающим фактором в этом направлении является уровень продаж. Следовательно основание для планирования уровня расходов центров затрат это данные центров прибылей. Отсюда можно сделать вывод, что в процессе бюджетирования сбыта уровень бюджета продаж в центрах прибылей определяет уровень бюджета расходов в центрах затрат.

---

Направление, занимающееся изготовлением мебели в первую очередь ориентировано на оптимизацию расходов. основным ограничивающим фактором в этом случае является уровень затрат. Следовательно рассчитывать ресурсы стоит начинать с центра затрат, определяя их уровень. Только после этого возможно планировать бюджет прибылей.

Главной задачей компании, производящей продукцию, является минимизация себестоимости продуктов. Данные о производственных затратах, которые собирают через модуль контроля затрат (cost control module), становятся основанием для общего бюджетирования. После определения бюджета затрат можно рассчитать рациональный уровень маржи (рентабельности), который будет являться основанием для бюджета прибылей.^[19]

Таким образом, можно резюмировать, что структуры систем бюджетирования в направления деятельности компании «Афарин-мебель» отличаются друг от друга, разницей функций, задачах и управленческих стилей.

В современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

- стратегические цели развития компании;

- функциональные и финансовые цели компании;

- существующие ограничения;

- структура финансовой системы компании.

3. «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ» – НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 Актуальные проблемы и ограничения бюджетного контроля

Традиционное бюджетирование в управлении бизнесом зачастую ограничивает финансовый и стратегический контроль. Главными недостатками традиционного бюджетирования являются:

- статично, не обеспечивает обратной связи, затрудняет внесение изменений. Согласно данным одного из американских исследований, 78% компаний в мире предпочитают в течение года не вносить поправок в принятый бюджет.^[20];

- приводит к неэффективному поведению. Бюджеты часто представляют собой наборы «неподвижных» показателей.

После одобрения бюджета, менеджеры начинают его исполнение не имея возможности коррекции. В случаях, изменения бизнес-ситуации после одобрения бюджета, возникает нежелательное или нерациональное поведение;

- отсутствие возможности видеть зависимость между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом.

---