Файл: Сущность бюджетирования, периодичность, принципы и функции его разработки бюджетов.pdf

В традиционной модели кругозор менеджеров ограничен рамками подразделения, где они работают, это не позволяет видеть полной картины общих планов компании. Следовательно обеспечить сбалансированное распределение ресурсов невозможно;

- оторвано от стратегии, не соответствует требованиям современного динамично развивающегося бизнеса, препятствует внедрению инноваций, игнорирует понятие рыночной стоимости акционерного капитала.

Иерархическая модель традиционного бюджетного планирования была изобретена в начале ХХ века. В то время это был прогрессивный метод контроля издержек и ресурсов, который успешно практиковался такими крупными корпорациями, как General Motors, Siemens и DuPont. В современных условиях быстро меняющейся экономической среды эта модель работает неэффективно. Сегодня, как никогда, важно учитывать инициативу и знания сотрудников, находящихся внизу управленческой пирамиды. Традиционная система к этому не приспособлена ^[21].

На практике так же приходится сталкиваться с рядом проблем:

- в процесс планирования и управления недостаточно вовлечены исполнители;

- отсутствие единообразия и четкого распределения прав и обязанностей;

- высокая трудоемкость управления.

В 2007 г. консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers (PwC) опубликовала результаты обширного исследования на тему бюджетного планирования^[22]. В ходе исследования выяснились проблемы и недостатки, бюджетирования на практике.

32% респондентов улавливали в организации связь между прописанным бюджетом, и реальным ходом дел.

40% респондентов заявили что не имеют связи со стратегией и восстановление этой взаимосвязи необходимо установить.

Время, затраченное на бюджетирование можно рассмотреть в разрезе конкретных действий и просчитать процентное соотношение между видами деятельности.

Большую часть времени занимают организационные процессы, примерно 56% от затраченного на бюджетирование, в том числе:

- сбор данных ≈ 25%,

- утверждение бюджета ≈17%,

- подготовка итогового документа ≈14%.

На стратегически важные виды деятельности, такие как:

- анализ данных ≈22%,

- выработка стратегий ≈ 22%,

уходит всего 44% от общего времени, потраченного на бюджетирование (рис. 3).^[23]

Рис. 3 Процентное соотношение деятельности по бюджетированию

34% опрошенных считают что план разрабатывается руководством, исполняется подчиненными. Столько же считают что инициатива исходит от сотрудников, находящихся на нижнем уровне в иерархии управления, и на основе этого руководством принимаются те или иные решения по планированию. Этими подходами к планированию определяются общий стиль управления компанией.

---

44% респондентов считали, что «укрепление связи между бюджетом и стратегией» является наиболее приоритетной задачей для улучшения системы бюджетирования (рис. 4)

Рис. 4 Сферы бюджетирования, требующие улучшения

70% компаний осуществляют процесс обработки и сбора бюджетных данных используя таблицы типа spreadsheets (Excel/Lotus). При этом необходимо отметить, что в основном (в 58% случаев) spreadsheet применяются в качестве дополнения к более современному программному обеспечению: например SAP, Oracle, PeopleSoft или BoB (Best-of-Breed planning systems). Чтобы избавиться от лишних действий, компания должна отказаться от использования устаревших процедур и полностью перейти на web-технологии, обеспечивающие быстрый сбор и анализ данных через сеть в режиме онлайн.^[24]

Данное исследование выявило, что процесс современного бюджетного планирования обязан соответствовать следующим требованиям:

- четкая связь со стратегией компании;

- избавление от лишних (дублирующих) действий;

- гибкость, предусматривающая непрерывное внесение изменений по мере надобности;

-обязательное применение современных web-технологий, стандартизирующих сбор данных;

- вовлечение в процесс всех работников компании.

Если процесс бюджетирования остается статичным, оторванным от стратегического плана, обремененным массой ненужных деталей, а его разработка, согласование и одобрение будет занимать долгие месяцы, то компания лишает себя важнейшего инструмента внутреннего управления и контроля.^[25]

Планирование является начальной фазой бюджетного управления. Немаловажным фактором при планировании является человеческий фактор, который влияет на все бизнес-процессы, в том числе планирование, получение запланированных результатов. Следовательно «человек» - важнейший фактор в процессе бюджетирования. Соответственно, возникает понятие ошибок связанных с «человеческим фактором». Можно выделить наиболее типичные проблемы:

- отсутствие информированности между персоналом о целях и процессе финансового планирования;

- отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

- отсутствие специфической системы персональной ответственности и мотивации.

На примере российских предприятий видно, что системы мотивации малоэффективны. Это связано в первую очередь с тем, что персонал не улавливает связь между вознаграждением и интенсивностью труда или прочих результатов. Поэтому российским предприятиям для повышения эффективности системы бюджетирования следует обратить внимание на следующие условия:

---

- работники должны быть непосредственными участниками в едином плановом процессе;

- установление связи между различными внутренними подразделениями компании (прямые контакты между финансовой службой и производством, отделом продаж и др.);

- явная связь между материальным и моральным стимулированием работников с бюджетными показателями;

- поощрение инициатив коллектива по решению плановых задач;

- отслеживание исполнения бюджета и осуществление мер быстрого реагирования в случае отклонения фактических показателей от запланированных.

Необходимо фактическое укрепление связи между бюджетной системой и проектами подразделений, начиная со стадии планирования, для того, чтобы иметь достаточные стандарты оценки выполняемости проектов соответствующих подразделений при исполнении бюджета. Только после этого можно вырабатывать эффективную и справедливую систему управленческого воздействия и мотивации, основанную на реальном уровне эффективности исполнения.^[26]

Необходима система, отслеживающая отклонение между бюджетным планом и реальным исполнением, для того, чтобы бюджет показал действительное положение компании.

Составление бюджета должно рассматриваться как бизнес-процесс. Другими словами, причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия, должна быть четко зафиксирована. К сожалению на большинстве предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

3.2 Новый подход к эффективному бюджетированию

В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетирования появились две новых концепции бюджетирования, одна из которых получила название Децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting)^[27], другая – Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) (Performance Budgeting)^[28].

В разработке модели децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция была разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее:

---

- изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров;

- изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применения стратегий приспособления, использования ресурсов по системе Just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.

В случае традиционной модели, характерна четкая иерархическая структура управления и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия – бюджет – бюджетный контроль), то принципами новой модели стали делегирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.

Однако такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций, концепция «Децентрализованного бюджетирования» пока не подходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия и ответственность.

Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования – Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР).

В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов.

Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.^[29]

---

БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также повышению степени контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:

- цели и задачи проекта;

- показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации каждого направления бюджетной политики;

- описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий не хватает, а также сколько стоит реализация мероприятия;

- объем финансовых средств, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены по проекту бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство названных данных либо отсутствуют, либо не являются конкретными, измеряемыми величинами^[30].

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

• четкая ориентация расходов на достижение определенных целей;

• возможность мониторинга, контроля выполнения программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами и продуктами, а также за результатом программы);

- возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.

Однако, рассматривая практику применения системы БОР в России, трудно найти примеры использования конкретных количественных показателей, позволяющих оценить степень достижения планируемых целей. Вместо этого описываются общие тенденции и мероприятия, часто без количественных оценок. Исходя из таких данных, проверить, в какой мере удалось их реализовать, зачастую не представляется возможным^[31].

Учитывая вышесказанное, внедрение принципов программно-целевого бюджетирования в практику управления финансами компании можно начать с совершенствования управления целевыми программами, расширения практики финансирования расходов на программной основе. Необходимо установить требования, обеспечивающие четкое и конкретное формулирование программных целей и задач, внятное описание ожидаемых результатов, а также получение оценок результативности работы в терминах, позволяющих осуществлять «количественный» контроль.

---