Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура в современном бизнесе).pdf

Ценности — самый глубокий уровень культуры. Они представляют собой некоторые ощущения, часто бессознательные и не обсуждаемые, касающиеся вопроса о том, что хорошо и что плохо, красиво или уродливо, рационально или иррационально, нормально или ненормально, естественно или парадоксально, прилично или неприлично. Эти ощущения присущи большинству членов культуры, или, но крайней мере, тем людям, которые занимают центральные позиции в организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность сотрудников. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, фирменные конверты и прочее.^[11]

Сильная корпоративная культура обладает следующими свойствами: дает четкие ориентиры при принятии решений; способствует эффективным коммуникациям; способствует четкости в передаче информации; снижает затраты на контроль; вызывает высокую степень мотивации и лояльности сотрудников; благоприятствует стабильности в организации.^[12]

Отрицательные стороны сильной корпоративной культуры следующие: наличие препятствий к введению новых процессов и созданию новых структур; фиксация на постоянно возвращающихся традиционных образах мышления и действий.^[13]

Для изменений корпоративной культуры требуется много времени. Новые ценности и нормы невозможно ввести приказами сверху. Они должны быть представлены таким образом, чтобы сотрудники их поняли, увидели в них пользу и одобрили их. Лишь путем долгой разъяснительной работы можно убедить сотрудников отойти от своих старых взглядов и привычек.^[14]

Разработка философии компании это главный корпоративный документ организации, поскольку без четкого формулирования ясных и понятных каждому сотруднику принципов, но которым живет организация, и целей, которые она перед собой ставит, невозможно мотивировать трудовой коллектив на эффективный труд. Разные компании по-разному формулируют основную цель своего бизнеса. К примеру, Samsung Electronics видит себя в качестве лидера «Эры революционной цифровой конвергенции», главная задача - воплотить это видение в реальность, превратив компанию в цифровую - Digital-e Company». Так сформулирована суть философии Samsung Electronics на официальном сайте корпорации. Претворять эту философию в жизнь компания начала еще в 1990-х годах во всех областях своей деятельности. Для того чтобы сформулировать «кодекс чести» компании, приходится пройти несколько этапов (рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы разработки философии компании

Начинается работа с проведения экспертных интервью с руководителями и учредителями организации, поскольку позиция именно этой целевой группы определяет корпоративные ценности организации. В ходе интервью выясняется их мнение по следующим вопросам: в чем главное назначение организации, ее миссия, роль и место на рынке, перспективы развития, какие ценности она разделяет, каковы требования к сотрудникам, каков желаемый образ компании.^[15]

На следующем этапе начинается сбор информации непосредственно на предприятии - в отделах кадров, маркетинга, продаж и других подразделениях. Проводится также анализ внутренних документов, относящихся к принципам работы предприятия.

Собранные сведения закладываются в основу проекта документа «Философия компании». Данный проект широко обсуждается во всех подразделениях, учитываются все замечания и пожелания сотрудников, после чего происходит утверждение итогового текста.^[16]

Издается «Философия компании» в форме красочного буклета тиражом, который позволяет каждому работающему получить личный экземпляр. Часть экземпляров предназначена для деловых партнеров, ключевых клиентов, представителей СМИ и широкой общественности.

Наряду с «Философией компании» это важный показатель устойчивости авторитета организации в глазах сотрудников. Корпоративная культура предполагает набор ценностей и правил поведения, которые разделяются сотрудниками и создают у них ощущение сплоченной команды.^[17]

Важно иметь в виду, что корпоративная культура есть в каждой организации, независимо от того, ведется или нет се целенаправленное формирование. Компании, которые не уделяют этой стороне деятельности достаточного внимания, можно отличить с первого взгляда: столы завалены бумагами, повсюду царит беспорядок, сотрудники не отличаются приветливостью и хорошими манерами, быстро получить нужный документ практически невозможно. Не трудно представить, какое мнение складывается о такой организации.^[18]

Бывает и так, что руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их и руководствуются неписаными правилами. Подобные двойные стандарты не способствуют укреплению авторитета руководства.^[19]

К счастью, в условиях обострения конкуренции растет внимание компаний к вопросам корпоративной культуры. Компания IKEA является хорошим примером того, как эффективно могут работать на сплочение коллектива и рост авторитета фирмы корпоративные стандарты организации, разделяемые всеми работниками. К примеру, все сотрудники компании - верные последователи IKEA-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Персонал фирмы не смущает тот факт, что топ-менеджеры не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами, а генеральный директор может помогать разгружать машины.^[20]

Создание путеводителя. Такой документ обычно создается на крупных предприятиях и содержит всю необходимую справочную информацию об организации, начиная от внутренних телефонов всех служб и подразделений и заканчивая расписанием заводского рейсового автобуса до ближайшего метро и режима работы столовой для сотрудников. «Путеводитель» призван укрепить в сотрудниках ощущение одной большой семьи, почувствовать заботу со стороны руководства. Обычно он вручается каждому сотруднику.^[21]

Особенности проявления корпоративной культуры достаточно часто определяются сферой деятельности. Например, в банковской сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный (белые блузки и рубашки, темно-синие юбки и брюки). Корпоративная культура в сфере торговли и продаж – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Компания растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами: «глубиной»; той степенью, в какой ее разделяют члены организации; ясностью приоритетов.^[22]

Немаловажным элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам. Прежде всего, это приобщение новичков ко всем элементам корпоративной культуры, принятыми в компании. Этот процесс адаптации к новым условиям работы и взаимодействия с сотрудниками протекает достаточно часто сложно и болезненно даже у высококвалифицированных специалистов. Чтобы облегчить данный период менеджеру по персоналу, если таковой имеется в наличии, или сотруднику, ответственному за это, нужно не просто толково объяснить, но и дать возможность новичку понять все тонкости и особенности взаимодействия в данной компании. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Во многих компаниях в настоящее время проводятся так называемые «школы новичка» или адаптационные тренинги, направленные на облегчении процесса адаптации.^[23]

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая им стандарты поведения. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из-за неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправданные таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение поведения.^[24] Однако для успеха этого процесса необходимо, чтобы организация обладала умеренно мощной культурой. Ведь только такая культура может обеспечить создание нового стиля поведения с наименьшими временными затратами. При этом важно создать такие условия для изменения, чтобы сотрудники не могли оправдывать свое поведение «старой» корпоративной культурой.^[25] Корпоративная культура управления это комплекс социально-психологических мер, направленных на создание атмосферы в организации и стиля ее работы, ориентирующих и мотивирующих сотрудников на успешное выполнение стратегии (стратегий) организации. Идеи корпоративной культуры управления определяют, особенно при отсутствии прямых инструкций, способ действия и взаимодействия людей, регламентируют их поведение и возможность прогнозировать его в практических ситуациях.^[26]

Корпоративная культура управления современным предприятием способна оказывать как позитивное влияние на функционирование предприятия, так и негативное, затрудняя выработку эффективной стратегии. Вся суть в качестве соответствующей культуры.

Т.е. корпоративные культуры бывают сильные и слабые, по-разному влияющие на нормы поведения и деятельность сотрудников организаций. Сильная культура основывается на общепринятых ценностях и этических принципах, соответствующих:

- национальным традициям и обычаям;

- реальной ситуации на рынке страны (региона), либо в данном сегменте бизнеса;

- индивидуальным особенностям работников.

Слабость корпоративной культуры управления оказывается следствием существования в ее составе множества субкультур, фактически несоответствия вышеприведенным компонентам. Задача руководства здесь очевидна: должны быть приложены все усилия к тому, чтобы сделать управленческую культуру неотъемлемой частью организации адаптивной к стратегии, целям и задачам ее развития, максимально сочетающейся с триадой факторов оказывающих влияние на эффективность, либо неэффективность корпоративной культуры.^[27]

Структура же корпоративной культуры управления организацией представляет из себя следующее: мировоззрение (философия) и убеждения организации и ее сотрудников; разделяемые сотрудниками базовые ценности, им дорогие и почитаемые; ориентация на человека (взаимоотношения между собой и с окружающей средой - нормы и правила поведения).

Когда эта триада сталкивается с несоответствием: реалии не соответствуют внедряемым на предприятии мировоззрению, ценностям, взаимоотношениям, то корпоративная культура может начать играть разрушительную, по меньшей мере, деструктивную роль.^[28]

Учитывание же значимых факторов, следование им в необходимой пропорции позволяет формировать адекватную корпоративную культуру, позволяющую повысить эффективность работы компании. Соответственно для нее имеются собственные характеристики, позволяющие отличить на первом (неколичественном) уровне признаками эффективной культуры управления. К ним относятся следующие, отражающиеся в поведении сотрудников моменты:- стремление к обновлению;- чувство сопричастности и преданности; склонность к совершенству, высокий внутренний контроль и сокращение потребности во внешнем контроле; самостимулирование.

На основании этого делается вывод о том, что после выделения ряда видимых отличительных признаков эффективной и неэффективной корпоративной культуры необходим более глубокий структурный анализ феномена с целью определения типов корпоративной культуры, наиболее результативных для различных сочетаний триады влиятельных факторов; типов руководства, которые должны соответствовать корпоративной культуре; количественных показателей, реально отражающих позитивное влияние феномена на эффективность функционирования предприятия.