Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура в современном бизнесе).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 578
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Корпоративная культура в современном бизнесе
1.1. Понятие корпоративной культуры
1.2. Классификация типов корпоративной культуры
1.3. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
2. Корпоративная культура как метод мотивации персонала
2.1. Краткая характеристика ЧТУП «Банвикопт»
2.2. Методы мотивации через корпоративную культуру в ЧТУП «Банвикопт»
Анализ корпоративной культуры управления при этом предлагается осуществлять на трех уровнях: поведение и артефакты; верования и ценности; базовые представления.[29]
1.2. Классификация типов корпоративной культуры
Существуют различные точки зрения и по определению видов корпоративной культуры, каждый из которых может принести успех в зависимости от требований внешней окружающей среды и стратегической ориентации самой организации. Например, корпоративная культура представляет особую стратегическую ценность для организаций в сфере услуг с большой трудоемкостью и прямой работой с внешними клиентами, в которых необходимы качественные аспекты рабочей силы.[30] Кроме сферы деятельности организации, также важны личность руководителя и этап развития организации, которые и определяют вид корпоративной культуры. Согласно Камерон и Куинн (1999), организационная культура может рассматриваться в противостоящих одно другому направлениях: концентрация на содержании за счет внутренних средств (внутренний фокус и интеграция) или на внешних взаимоотношениях (конкуренция и дифференциация), или концентрация на ценностях органичных процессов, ассоциируемых с гибкостью и динамизмом, или на механических процессах, определяющих стабильность и контроль. Виды корпоративной культуры представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Виды корпоративной культуры
|
Отличительный признак |
Вид корпоративной культуры (КК) |
Описание |
Преимущества |
Недостатки |
|
1.Преобладающий стиль управления организацией |
1.1. Авторитарная (директивная) КК |
Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников |
Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется |
Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом |
|
1.2. Либеральная (попустительская) КК |
Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек |
Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины |
Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно |
|
|
1.3.Демократическая (коллегиальная) КК |
Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи |
Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития |
Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении |
|
|
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК |
2.1. Стабильная КК |
Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры |
Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала |
Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом) |
|
2.2. Нестабильная КК |
Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива |
Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры |
В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации |
|
|
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации |
3.1.Интегрированная КК (высокая степень соответствия) |
Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры |
Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации |
Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой) |
|
3.2.Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия) |
Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива |
При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК |
Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности |
|
|
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей |
4.1. Личностно ориентированная КК |
Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов |
Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю |
Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам |
|
4.2. Функционально ориентированная КК |
Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания |
Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач |
Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации |
Бюрократическая (иерархическая) культура, чаще встречающаяся в больших организациях и правительственных органах, представляет собой множество иерархических уровней с последовательным продвижением работников, работа которых подкреплена четкими правилами и приказами, результатом которой является единообразная продукция.[31] Клановая культура ассоциируется с командным взаимоотношением и напоминает организацию семейного типа. Рыночная культура предполагает больше агрессивную стратегию, ведущую к производительности, результатам и прибылям, направленных на сохранение своих позиций.[32] Адхократическая культура имеет характеристику динамичного предпринимательского и творческого места работы, ориентированного на риск, новаторство, экспериментирование, результатом которого являются уникальные и оригинальные продукты и услуги. Благодаря приверженности работников четкой системе согласованных принципов, то есть правилам, в компании создается стабильность, целостность и слаженность, тем самым формируется корпоративная культура. Нет сомнения, что большинство предлагаемых принципов является очевидным, однако небольшой, претворяемый в жизнь набор принципов улучшает приспособляемость организации к непредвиденным обстоятельствам, набор принципов наиболее весомых, а также имеющих наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.[33]
Модели корпоративной культуры:
«Бейсбольная команда». Возникает в бизнес-среде с высокой степенью риска. В компаниях с таким типом корпоративной культуры решения принимают очень быстро, поощряют талант, новаторство и инициативу. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании конкурируют между собой за право их найма;
«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью персонала, эффективной командной работой. Стабильная бизнес-среда позволяет поощрять сотрудников за стаж работы, карьерный рост замедлен, кандидатуры на должности подбираются внутри компании. Практикуется ротация сотрудников между отраслевыми направлениями;
«Академическая культура». Предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое);[34]
«Оборонная культура». Может возникнуть в ситуации, когда компания старается выжить (например, при общеотраслевом спаде). При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.[35]
Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг и – на рыночную для менеджеров по продажам. Тем не менее, и топ-менеджмент и рядовые сотрудники компании должны понимать и принимать единую цель, к которой движется компания.[36] В противном случае, возникает организационная шизофрения – когда руководитель ставит все более амбициозные задачи менеджерам, а менеджеры по продажам стремятся только к добрым отношениям как внутри коллектива, так и с клиентами. Как результат, постоянные клиенты довольны, менеджеры тоже довольны, а компания в долгосрочной перспективе терпит убытки и теряет свои позиции на рынке.[37]
Чтобы управлять корпоративной культурой, для руководителя важно выводить свою ценностную сферу на осознанный уровень, понимать истинные мотивы собственного поведения. Таким образом, появляется реальный инструмент для управления, поскольку, любого рода управленческие решения в компании руководитель будет осуществлять не с позиции собственных представлений «хорошо/плохо», а с позиции функциональности для бизнеса.[38]
Корпоративная культура организаций (предприятий) — это некая модель поведения, приобретенная организацией в процессе адаптации, становления и развития компании в существующих условиях внешней среды. Эффективность деятельности компании показывает огромную роль сформированной членами предприятия корпоративной культуры, поскольку каждый сотрудник не выделяет себя в коллективе, а производительность труда напрямую зависит от слаженности общей работы компании. Сам термин корпоративная культура появился еще в середине XIX века. Впервые данный термин был применен на практике немецким фельдмаршалом Хельмутом Карлом Бернхардом фон Мольтке, который считал корпоративную культуру очень важным фактором в становлении взаимоотношений в офицерской среде.[39]
Современное же руководство компаний считает управление корпоративной культурой в организации мощным стратегическим инструментом, которые дает возможность соединить в общее единое целое все подразделения компаний и их сотрудников, и направить их на реализацию общих целей. Кроме того развитие корпоративной культуры в компании позволяет максимальным образом мобилизовать инициативу каждого из сотрудников и повысить продуктивность общения между ними, что снижает риск стрессовых ситуаций, по вине которых в силу своих психологических и физиологических особенностей работоспособность работника снижается в разы. каждая современная компания стремится создать собственную культуру таким образом, чтобы все сотрудники понимали ее суть и не отвергали ее.[40]
Как наилучшим образом провести корпоративный праздник для сплочения коллектива и повышения эффективности общей трудоспособности? На этот вопрос уже есть ответ на страницах данного раздела. Вам лишь нужно прочитать необходимую статью, включить креатив и воображение - и задача полностью выполнена. Корпоративный дух с легкостью будет перенесен в работу в достижении поставленных руководством компании целей.[41]
Каждый тип корпоративной культуры имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников. Такая классификация является общепринятой в классическом западном менеджменте. Существуют и многие другие типологии корпоративных культур.[42] Проведем их краткий обзор. Типология корпоративной культуры голландского ученого Г. Хофштеда строится на четырех аспектах: Индивидуалистическая культура организации – коллективистская культура организации. Индивидуализм проявляется тогда, когда сотрудники не желают вмешательства организации в свою личную жизнь и заняты удовлетворением своих личных потребностей. Дистанция власти. Этот аспект показывает степень удаления не обладающих властью сотрудников в процессе принятия решений. Стремление к избеганию неопределенности. Этот аспект измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенности. Мужественность – женственность. Данный аспект определяет степень, в которой доминируют те или иные ценности.[43]
На основании измерения этих параметров можно выявить ведущий тип корпоративной культуры в организации. Еще одна типология организационной культуры была разработана Р. Акоффом. Он анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для анализа он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.[44] На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. Корпоративный тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры характерны: низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. В организации доминирует автократичный стиль управления.
Консультативный тип культуры. Этот тип корпоративной культуры характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. Данный тип корпоративной культуры можно наблюдать в учебных заведениях, а также социальных организациях. «Партизанский» тип культуры. Для данного типа корпоративной культуры, также, как и для корпоративного типа, характерны низкая степень привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения. При формировании «партизанского» типа культуры в организации доминируют автономные отношения, которые характерны для творческих союзов, клубов, кооперативов.[45]
Предпринимательский тип культуры. При данном типе корпоративной культуры наблюдается высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.[46]
Формирование организационной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям. Формирование корпоративной культуры компании обязательно включает определение ее корпоративных ценностей. Для того чтобы структурировать этот процесс, в нем можно выделить следующие этапы: диагностика текущих ценностей; анализ видения и миссии организации; анализ стратегических целей; оценка ключевых компетенций компании; создание расширенного списка возможных ценностей; привлечение персонала с разных уровней для обсуждения и совместной работы; формирование окончательного списка ценностей; перевод ценностей корпоративной культуры компании на уровень поведения; утверждение корпоративных ценностей; вовлечение персонала в принятие корпоративных ценностей. [47]
Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная организационная культура постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций. Говоря о влиянии корпоративной культуры на организацию и работников можно выделить позитивную и негативную организационную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе.[48] Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная организационная культура полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности. Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты: — среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность; — отмечается резкое снижение уровня ответственности; — формальный подход к выполнению должностных обязательств; — большая текучесть кадров; — снижение авторитетности организации. Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров. Важно отметить, что, несмотря на многообразие типов корпоративной культуры, она отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании. Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке.[49]