Файл: Понятия «затраты», «расходы», «издержки» (Общее понятие и сущность затрат, издержек, расходов).pdf

Взаимосвязь показателей при маржинальном подходе:

    * Выручка от продажи продукции (В)

* Переменные затраты (ПеЗ)

* Маржинальный доход (МД = В - ПеЗ)

* Постоянные затраты (ПоЗ)

* Прибыль (П = М - ПоЗ)

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние продажных цен и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Величина прибыли зависит от суммы постоянных затрат.

Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.

Директ-костинг позволяет определить критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.

Критический объем производства (кол-во продукции) можно определить по формуле:

О = ПоЗ / (Ц - ПеЗ),

Где О - критический объем выпуска, ПоЗ - постоянные затраты в целом по предприятию, Ц - продажная цена 1цы продукции, ПеЗ - переменные затраты на 1цу продукции.

   3. система Just in time

Где используется: Появилась в Японии в середине 70х годов. В настоящее время систему JIT используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

В основу системы положен принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются в количестве меньшем, чем то, что требуется. Метод "точно вовремя" базируется на логистической концепции - "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость"^[17].

Отказ от производства продукции крупными партиями. Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.

Использование этой методики позволяет предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий.

При этом спрос сопровождает продукцию в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых.

Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен.

   4. ABC-костинг

Где используется: Появилась в Японии в середине 70х годов. В настоящее время систему JIT используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

Аctivity Вased Сosting, или дифференцированный метод учета себестоимости заключается в учете затрат по работам (функциям). Предприятие рассматривается как набор рабочих операций, в процессе осуществления которых необходимо затрачивать ресурсы.

Сущность метода заключается в изучении зависимости между затратами и различными производственными процессами.

Согласно методике, определяется полный перечень и последовательность выполнения операций (функций) с одновременным расчетом потребности ресурсов для каждой операции.

   5. ФСА

Где используется: Метод ФСА начал активно применяться в промышленности с 60-х годов, прежде всего в США. Сейчас ФСА является одним из самых популярных видов анализа изделий и процессов. Может быть полезен там, где большую часть затрат составляют не прямые затраты, а накладные расходы (например, отрасли сферы услуг)^[18].

Цель ФСА - развитие полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителей и затратами на их осуществление.

ФСА проводится для существующих продуктов и процессов с целью снижения затрат без потери качества, а также для разрабатываемых продуктов с целью снижения их себестоимости.

   6. Target - костинг

Где используется: Система Таргет-костинг (target costing) появилась в 60-х годах двадцатого века в Японии. В 80-е годы получила распространение в США. На сегодняшний день распространена по всему миру в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и сфере обслуживания.

Таргет-костинг применяется на этапе проектирования нового изделия или модернизации устаревающей продукции.

В основу идеи Таргет-костинга положено понятие целевой себестоимости и формула ее расчета: Себестоимость = Цена - Прибыль.

Таргет-костинг рассматривает себестоимость не как заранее рассчитанный по нормативам показатель, а как величину, к которой должна стремиться организация, чтобы предложить рынку конкурентный продукт. Поэтому задача Таргет-костинга - разработка изделия (услуги), сметная себестоимость которого равна целевой себестоимости. Если новое изделие таково, что невозможно добиться его целевой себестоимости, не ухудшив при этом качества, принимается решение о том, что это изделии не будет разработано и внедрено в производство^[19].

Одним из первых и наименее болезненных шагов по оптимизации затрат считается снижение административно-управленческих расходов. Обычно в эту категорию включают компенсацию топ-менеджмента и прочие непроизводственные расходы: служебный транспорт, охрану, представительские затраты, питание, связь и ИТ, аренду и уборку офисов и др.

Структура административно-управленческих издержек в российских компаниях зачастую не оптимальна и существенно уступает международным показателям. Из-за низкой производительности труда, запутанной системы управления и недостаточной автоматизации численность непроизводственного персонала на российских предприятиях может на 30–50% превышать западные показатели.

Административно-управленческие расходы часто раздуты (10–15% от выручки компании) и год от года растут быстрее темпа увеличения выручки (наследие беззаботного, докризисного периода в жизненном цикле компании), а потому имеют значительный потенциал сокращения. При том эти расходы относятся к «нестратегическим», т. е. напрямую не влияют на работу основных производственных подразделений и не создают стоимость для компании.

Среди принципов, определяющих успех программ оптимизации административных и управленческих издержек, необходимо отметить следующие:

1. Определение стартовых условий

Перед началом проекта формируется четкое понимание всей базы расходов, подлежащих оптимизации, после чего топ-менеджментом или акционером формулируется каскадируемая сверху-вниз цель по достижению экономии и обозначается приоритетность её выполнения.

Типичная ошибка: руководством компании не поставлена конкретная оцифрованная цель по достижению экономии в рамках всей программы либо эта цель не детализирована до уровня отдельных функциональных вертикалей и подразделений.

2. Формирование команды агентов изменений и их обучение

Одним из важных факторов успеха подобных проектов является формирование выделенной кросс-функциональной рабочей группы под руководством управленца из финансового блока (например, финансового контролера). Руководитель такой группы должен иметь целостное представление о бюджете компании, критический взгляд на вещи, формальные полномочия и политическую силу для реализации «неприятных» решений.

Перед началом проекта для рабочей группы необходимо организовать цикл тренингов по обучению базовому инструментарию оптимизации затрат: внешний и внутренний бенчмаркинг, оценка общей стоимости владения, декомпозиция затрат до физических объемов и единичных расценок и их критический анализ, методы централизации функций, подходы к устранению избыточных уровней управления/дублирующихся или ненужных функций.

3. Принцип обнуления всех затрат (zero-based budgeting, ZBB)

Данный принцип как основа программ сокращения издержек активно применяется фондами из сферы private equity при повышении прибыльности приобретенных портфельных компаний. Суть его в том, что бюджет компании каждый год обосновывается заново, без привязки к цифрам прошлого года. За счет бескомпромиссного применения ZBB компаниям удаётся сократить административные расходы на 10–25% за полгода.

Несмотря на очевидную результативность, данный принцип обладает и недостатком: он требует значительных трудозатрат сотрудников, поскольку фактически заставляет каждый год формировать бюджет компании с нуля, опускаясь до самого глубокого уровня детализации затрат и не опираясь на опыт прошлых периодов. В ситуации, когда компании неочевидны выгоды применения ZBB на фоне связанных с его реализацией издержек, возможно пилотирование данного подхода на примере отдельной функциональной вертикали.

4. Целостный подход к оптимизации и перегрузка персонала задачами.

Зачастую достижение экономии требует реализации поддерживающих мероприятий: пересмотра существующих регламентов и должностных обязанностей, бизнес-процессов, подхода к автоматизации труда и оргструктуры подразделений.

Типичная ошибка: сокращение значительной доли штата, топорное перераспределение функционала между оставшимися сотрудниками и, как следствие, срыв/невыполнение бизнес-процессов, сроков и т. д.

5. Контроль хода проекта.

Обязательным условием успешного проекта по оптимизации расходов является пристальное внимание руководства в виде регулярного (раз в 2–3 недели) проведения встреч рабочих группы по обсуждению текущего статуса реализации, достигнутых экономий, внедряемых изменений и ближайших шагов.

Типичная ошибка: руководство отправляет рабочую группу «в свободное плавание», статус проекта проверяется изредка, и динамика выполнения программы сходит на нет.

6. Пример.

Разумеется, личный пример топ-менеджмента или собственника компании позволит создать в коллективе должный настрой и обозначить приоритетность реализации программы сокращения затрат: будь то отказ от годовых бонусов, оптимизация роскошного парка служебного автотранспорта со штатом водителей в пользу экономичных такси, или же переход на конференц-звонки по Skype вместо перелетов бизнес-классом, выкупленных втридорога за сутки до рейса.

Типичная ошибка: попытка сохранить положений вещей, при котором топ-менеджмент избыточно наделен атрибутами высокого статуса («Раньше всегда летали бизнес-классом: мы все-таки одна из крупнейших нефтегазовых компаний страны!»).

7. Формирование культуры постоянного совершенствования и нацеленность на долгосрочный результат.

Руководству компании следует позиционировать проект по оптимизации затрат не как разовое мероприятие с точечным «отрезанием жира, где видно», а как непрерывный и продуманный процесс долгосрочной трансформации компании, который должен стать частью её ДНК. Сокращение административных расходов — это не только разовое улучшение финансового результата, но и выстраивание гибкой и сбалансированной системы, позволяющей повысить прозрачность и качество управления.

Как показывает российский и международный опыт, применение систематического подхода и критический взгляд на сформировавшиеся практики работы позволяют достичь сокращения административно-управленческих расходов на 20–40%, а по отдельным подкатегориям — и до 60–70%. Подобный результат позволит частным компаниям, переживающим нелегкое время кризиса, улучшить финансовое положение без вреда основным производственным функциям и изнутри простимулирует формирование финансовой дисциплины и бережливого подхода, а публично торгуемым корпорациям вдобавок к этому — создать положительные сигналы для акционеров и фондового рынка.

ГЛАВА 3. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ И ИЗДЕРЖЕК

3.1. Факторы, влияющие на управление затратами

По масштабам действия факторы, влияющие на затраты, различаются на:

общегосударственные;

внутриотраслевые;

внутрипроизводственные.

Общегосударственные связаны с политикой правительства в области экономических отношений. Например, к данным факторам можно отнести:

· изменение порядка взимания налогов, пошлин и начисления акцизов, относимых на себестоимость продукции (работ, услуг);

· регулирование цен и тарифов на продукцию и услуги предприятий - монополистов;

· условия сдачи в аренду (прокат) объектов государственной собственности;

· условия выдачи субсидий и др.

Внутриотраслевые факторы в современных рыночных условиях играют незначительную роль, хотя при дальнейшем развитии корпоративных и самоорганизующихся структур их значение может возрасти.

Примерами данных факторов могут служить: наличие и качество нормативов системы цен на продукцию и в области планирования производственной деятельности; ценовые и тарифные, трудовые (отраслевые) соглашения, регулирующие отдельные виды затрат.

Внутрипроизводственные факторы связаны с улучшением использования всех имеющихся у предприятия материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов. Эти факторы, в основном, зависят от результатов деятельности предприятия, но могут быть и независимыми от них.

Кроме перечисленных группировок, факторы по возможности их использования подразделяются на перспективные и текущие, а по способам выявления - явные и скрытые.