Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Элементы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии).pdf

Этап 2. На второй этап приглашаются кандидаты, прошедшие первый этап. Их объединяют в группы и дают задание. Результаты этого задания опять анализирует комиссия, делает выводы и выбирает тех, кто пройдет далее.

Этап 3. На этом этапе, прошедшие второй этап беседуют непосредственно с руководителем предприятия или его заместителями. Работодатель принимает решение принять или нет кандидата на работу.

Такой многоуровневый отбор позволяет выбрать именно тех, кто более всего подходит для данной должности и работы на предприятии. Многие, из кандидатов не выдерживают такого отбора, и отказываются от конкурса. Но конкурс именно для этого и проводится, ведь предприятию нужны лучшие из лучших.

2) Стимулирование. Для того чтобы оптимизировать систему управления персоналом, может использоваться применение поощрения работников за выполнение определенных заданий. Это означает, что если сотрудник был активным, выполнил план своей работы, участвовал в общественной жизни предприятия, написал научную статью, характеризующую деятельность предприятия, то должен быть вознагражден. В качестве такого вознаграждения может использоваться, например, денежная премия или отгул. Сегодня многие предприятия, работающие в сфере торговли и рекламы, обеспечивают своих сотрудников минимально допустимым законом окладом и процентами, полученными от работы, которая была выполнена. То есть, у работника, который обслужил больше всего клиентов, заключивших официальные соглашения, есть шанс, получить и достойную оплату труда, которая сложится как сумма его оклада и процент от реализованных сделок [12, с. 211].

Конечно, сегодня руководство предприятий отдает приоритет молодому поколению, но при этом необходимо не забывать и о сотрудниках с большим опытом. Для таких сотрудников можно разработать систему вознаграждений за большой стаж, которая будет основываться на дифференцированном подходе. То есть, нужно определить стаж, в результате которого сотрудник сможет получать данные вознаграждения.

3) Введение санкций. Для того чтобы наладить дисциплину на предприятии работодатели могут использовать систему наказаний. Например, за нарушение внутреннего распорядка на предприятии, такие как опоздания, прогулы без уважительных причин, грубое обращение с клиентами, не добросовестное выполнение должностных обязанностей руководители могут назначить самые различные виды наказаний, лишить премии или осуществить дисциплинарное взыскание. Чаще всего такие меры применяются на предприятиях, сотрудники которых, как правило, работают за проценты от реализованных сделок, проданных товаров. Но, как правило, санкции отрицательно отражаются на общем состоянии предприятия и его дальнейшем эффективном развитии. Поэтому такой метод лучше использовать только в самых крайних случаях.

4) Обучение. Большинство государственных и негосударственных предприятий предоставляют своим сотрудникам возможность обучаться в известных вузах страны, некоторые обеспечивают поездку за рубеж для того, чтобы изучить основы своей деятельности, третьи организовывают обучение внутри предприятия. Конечно, будет эффективнее, если применять все три направления совместно. Но, тем не менее, каждое из этих направлений может существовать и обособлено и рекомендуется для улучшения действующей системы управления персоналом [12, с. 215].

5) Аттестация. Сегодня рынок постоянно меняется: увеличивается количество предприятий, которые оказывают похожие виды услуг и производящие идентичную продукцию; спрос потребителей на данные товары и услуги может постоянно меняться; экономическая ситуация в России и в мире находиться в постоянном движении; изменяются и совершенствуются нормы существующего законодательства. Все это способствует необходимости постоянно развивать персонал предприятия, чему может помочь постоянная аттестация работников. Аттестация персонала, проводится специально созданной комиссией. Работнику предлагается ответить на вопросы, включающие знание необходимых законов, норм и стандартов. Но это не всегда эффективно, ведь выучить готовый текст может каждый сотрудник. В то же время, сотрудники крупных эффективных предприятий, обязаны реализовывать самые нестандартные задачи, находить разнообразные пути из существующих ситуаций, мыслить логически и быть стрессоустойчивыми. Поэтому традиционные вопросы необходимо заменить более креативными, но при этом не следует забывать о существующих законодательных нормах.

6) Обмен опытом. Одной из современных форм успешной системы управления персоналом считается обмен опытом, который может проходить в виде различных семинаров, симпозиумов и форумов по управлению персоналом. Это даст возможность людям из различных отраслей обмениваться своими знаниями по выполнению определенных функций, влиянием системы стимулирования работников, созданием отдыха и качественной общественной жизни.

7) Общественная жизнь. Необходимо учитывать, что один сотрудник ничего не сможет решить и добиться эффективных результатов. Вот почему важно научить каждого сотрудника работать в коллективе. Если коллектив будет сплоченным, то и внутреннее состояние каждого сотрудника будет стабильным, то следовательно, производительность будет повышаться. И наоборот: если в коллективе существуют тяжелые отношения между работниками, то это может повлечь социальный взрыв на предприятии, который обязательно скажется на всех основных показателях деятельности. То есть, необходимо реализовать несколько мероприятий, которые поспособствуют развитию единого духа на предприятии, помогут сплотить коллектив, сократить негативные издержки [12, с. 217].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Топаз»

2.1. Общая характеристика ООО «СКБ Топаз»

ООО «СКБ Топаз» - предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Люберцы и Люберецкой области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Люберцах.

Обеспечение безопасности — это совокупность нескольких систем: пожарная, охранная сигнализация и их сочетание, системы контроля и управления доступом (СКУД), противопожарное оборудование, в том числе огнетушители и их перезарядка, а также большой перечень сопутствующих услуг, непосредственно связанных с техническим обслуживанием систем безопасности.

Деятельность ООО «СКБ Топаз» регламентирована Федеральным законом от 22.07.2008 №123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» и подтверждена соответствующими сертификатами и лицензиями.

Основные услуги, которые оказывает предприятие помимо установки СКУД:

- продажа и техническое обслуживание огнетушителей;

- продажа, противопожарного оборудования, а также металлических дверей, техническое обслуживание и сервис;

- установка и обслуживание охранно-пожарных сигнализаций, а также установка ее элементов по отдельности;

- установка систем пожаротушения;

- испытания пожарных лестниц, ограждений крыш, а также пожарных кранов на работоспособность и водоотдачу (вся деятельность лицензирована);

- профессиональная разработка планов эвакуации. Печать планов на фотолюминесцентной бумаге и пластике;

- профессиональные услуги пожарного мониторинга любой сложности;

- огнезащитная обработка любых материалов силами собственной лаборатории;

- дополнительные услуги, включающие перекатку пожарных рукавов, дымоудаление, расчет пожарных рисков.

Структурная схема подразделений ООО «СКБ Топаз» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура подразделений ООО «СКБ Топаз»

Каждое подразделение выполняет свои функции. При этом происходит непрерывное взаимодействие между подразделениями. Юридический отдел оказывает вспомогательную помощь всем отделам при составлении договоров, работе с персоналом, взаимодействии с клиентами.

В функциональный отдел входят подразделения, которые занимаются оказанием услуг населению – составление планов, проведение экспертиз, сервисных работ и т.д.

Работу с персоналом осуществляет отдел кадров. На сегодняшний день в штате предприятия состоит 120 человек, из них руководители – 15 чел., специалисты – 20 чел., служащие – 8 чел., рабочие – 77 чел.

Данные для анализа прибыли представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика формирования прибыли ООО «СКБ Топаз» за 2017-2019 гг. тыс. руб.

Анализируя показатели предыдущего, 2018 года, можем отметить в целом положительные результаты. Рост выручки составил 10639 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом. Однако, себестоимость также выросла на 1099 тыс. руб. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, поэтому видим положительную динамику прибыли от продаж. Показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли имеют положительную динамику в 2018 году.

2.2. Анализ методов менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Топаз»

Основной целью кадровой политики ООО «СКБ Топаз» является формирование высокопрофессионального кадрового состава в соответствии со стратегией развития Общества.

Основные этапы анализа трудовых ресурсов предприятия:

- анализ использования рабочей силы: на данном этапе анализируется обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, уровень квалификации персонала, а также формы, динамики и причины движения персонала;

- анализ производительности труда: основным элементом аналитической работы на данном этапе является проверка выполнение плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;

- анализ оплаты труда: на данном этапе анализируется состав, динамика и эффективность использования фонда заработной платы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «СКБ Топаз» характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2

Структура и динамика численности персонала ООО «СКБ Топаз» за 2017, 2018, 2019г.г.

Как видно по данным таблицы 2, численность персонала в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 4 человека, увеличение произошло по категории специалисты.

В 2019 году увеличилась на 22 человек по сравнению с 2018 годом и составила 120 человек. Снижение произошло по категории специалисты, их стало меньше на 1 человек, служащих стало больше на 1 чел., численность рабочих увеличилась на 11 человек.

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8%.