Файл: История развития менеджмента.(Понятие и сущность менеджмента).pdf

2.2.Анализ системы менеджмента предприятия на примере компании «Toyota Motor Corporation»

Компания «Toyota Motor Corporation» осуществляя свою деятельность использует матричную организационную структуру управления, которую предложил в 70-х годах Каори Ишикава. В рамках нашего времени структура претерпела небольшие изменения, но действует до сих пор и в других компаниях мира. [7]

Матричная организационная структура представляет собой сетевую структуру, основанную на принципе множественного, но чаще двойного подчинения, где организация управления по функциям осуществляется непосредственным руководителем функциональной службы, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а организация выполнения проектов или целевых программ осуществляется руководителем этих проектов (или целевых программ), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организационной структуре руководитель проекта руководит двумя группами подчиненных: постоянными работниками проектной группы и работниками других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом у них сохраняется подчиненность их непосредственным руководителям функциональных отделов. [22]

Когда деятельность имеет четко выраженное начало и окончание, то формируются проекты, а когда деятельность имеет постоянное значение, то формируются целевые программы.

В компании «Toyota Motor Corporation» управление по целевым программам производиться через функциональные комитеты. Так например, при образовании функционального комитета в сфере обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Количество членов комитета не превышает пяти. [29]

Кроме сотрудников отдела по обеспечению качества, в состав комитета входят сотрудники других отделов. Комитет имеет собственного секретаря для ведения дел. Ежемесячно комитет рассматривает интересующие его основные вопросы, а также анализирует показатели обеспечения качества. Но в то же время комитет не несет ответственность за обеспечение качества, такая задача решается каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Комитет должен соединять вертикальную и горизонтальную структуру, чтобы улучшить деятельность всего предприятия.

В компании «Toyota Motor Corporation» внедрение матричной структуры длилось 10 лет, обусловлено это тем, что несмотря на положительный эффект, который обеспечивает данная структура, она может функционировать только на предприятиях с весьма высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, иначе возможна дезорганизация управления. [6, с. 251]

Вместе с мотивацией, важную роль в повышении интенсивности труда работников, играют различные формы и методы организации производственного процесса.

В основе производственной системы компании «Toyota Motor Corporation» лежит концепция бережливого производства (lean production). Данная концепция была создана Тайити Оно и используется для оптимизации производства и повышения качества продукции посредством устранения возможных потерь. Потерями, управленцы Toyota считают: перепроизводство, потеря времени, чрезмерная обработка, избыток сырья, ненужная транспортировка, лишние движения и дефекты.[22]

Джефри Лайкер отмечал, что мало оптимизировать процесс производства, нужно создать определенную философию на предприятии, которая стала бы направляющим вектором для сотрудников, подстегивала к постоянному совершенствованию трудовых навыков. [12, с.332]

Toyota построила подобную философию на основе сглаживания общего производственного потока путем формирования у сотрудников ценностного представления о производстве. Такой подход позволил сформировать единое представление о производственном цикле, а также сэкономить ценное время, обойдясь без углубленных объяснений каждому сотруднику об их ответственности за свой труд.

Данная философия получила название «стремление к постоянному совершенствованию» или «путь к совершенству». Главным принципом этой философии является принцип «Кайдзен», который позволяет оценить как отдельные технологические операции, так и весь процесс производства в целом, минимизировать как ресурсные, так и временные процессы. При стремлении к данному критерию, важно внедрить определенную методику на предприятии, которая могла бы позволить соблюдать концепцию пошагового подхода.[22]

Выделяют следующие основные методы, которые позволяют реализовать концепцию бережливого производства на предприятии: система «точно в срок» (Just-in-time), система «канбан» (kanban) и принцип «Генчи генбуцу» (Genchi Genbutsu). [12, с. 333]

Система «точно в срок» помогает компании избавиться от перепроизводства, путем точной калибровки системы поставки необходимых элементов производства сразу к месту их использования.

Система «канбан» в свою очередь способствует осуществлению концепции «точно в срок» посредством формирования единой информационной системы отслеживания и регулирования количества производимой продукции на предприятии в режиме реального времени.[7]

Более успешно осуществить контроль за качеством, а также выявить недочеты на ранних стадиях производства помогает автономизация.

Принцип «Генчи генбуцу» переводиться как «иди и посмотри сам», так как в его основе лежат два правила:

• первое прежде, чем делать выводы и принимать решения необходимо самому принять участие в производстве и понять проблему изнутри,
• второе самому смотреть на ситуацию, не доверяя чужим мнениям и слухам для того, чтобы принятое решение было построено на истинных фактах.

Подводя итог, необходимо понимать, что не только применяемая в компании «Toyota Motor Corporation» концепция бережливого производства позволила добиться компании такого успеха, а также принимать во внимание то, что это японская компания, а это - другое мировоззрение, другое отношение к работе, а также ограниченность природно-энергетических ресурсов в Японии, что является стимулом к разработке новых технологий и другие отличия от других стран. [22]

Самое важное, чтобы у предприятия была сформирована определенная философия производства. Для руководителей предприятия внедрение этой философии должно быть приоритетной задачей.

2.3 Оценка применяемых методов управления и управленческих процессов на предприятии на примере компании «Toyota Motor Corporation»

Оценкой применяемых методов управления и управленческих процессов на предприятии, может послужить успешность этого предприятия, а также достижение предприятием поставленной цели.[25]

Успешным предприятием можно считать компанию «Toyota Motor Corporation», следовательно, методы управления и управленческие процессы, применяемые Японской компанией, дают показательные результаты.[7]

Оценка эффективного управления предприятием может рассматриваться в двух видах: внешняя и внутренняя. Внутренняя оценка управления может показать на сколько удовлетворение определенных потребностей отразиться на динамике целей предприятия в целом и на отдельных сегментах предприятия. Внешняя оценка управления предприятием отражает степень соответствия предприятия тем ограничениям, которые формирует внешняя среда.

Чтобы оценить методы управления предприятием, то следует рассмотреть каждый метод отдельно и определить их важность и воздействие на успешность предприятия.

1. На первое место попадает система «Канбан» для того, чтобы обеспечить производство по принципу «точно вовремя», суть данного метода в том, что рабочие получают детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в точном количестве.

Количество требуемых изделий и их тип заносятся в карточку под названием «канбан», которая имеет вид прямоугольной карточки в пластиковом конверте. Карточки существуют двух видов, карточка отбора, где указывается количество деталей, и карточка производственного заказа, где указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, таким образом позволяя осуществлять производство по принципу «точно в срок». [20, с.71]

Оценкой данного метода, является результат того, что многие части на предприятия оказываются связанны друг с другом напрямую, а это в свою очередь влияет на контроль за необходимым количеством выпускаемой продукции, а также на оперативное регулирование количества продукции на различных стадиях производства.

2. Метод выравнивания производства по объему, применяет так же систему «канбан», и используется для того, чтобы минимизировать потерю времени рабочих и простои оборудования. [20]

Чтобы избежать больших отклонений в количестве необходимых деталей на всех этапах производства, а также тех, которые поступают от внешних поставщиков, нужно минимизировать колебания выпуска продукции на конечной линии сборки. Для этого со сборочного конвейера должны сходить минимальные партии каждой модели автомобиля, то есть, другими словами, различные типы автомобилей будут собираться один за другим в соответствии с дневным объемом производства каждого типа.

Необходимость разнообразить продукцию и сбалансировать производство, две разные цели, которые требуют одинакового осуществления. Так как «Toyota Motor Corporation» производит автомобили с различными комбинациями кузовов, шин, дополнительных аксессуаров в разных цветовых гаммах, то она имеет универсальное оборудование, что позволяет осуществлять сбалансированное производство.[7]

Метод выравнивания по объему разнообразной продукции производства представляет собой постоянное приспособление к изменению спроса потребителей за счет постепенного изменения частоты выпуска партий продукции без изменения их размера.[22]

Оценить данный метод возможно, определив в какой степени компания умеет приспосабливаться к спросу потребителя.

3. Для того, чтобы сократить общее время производства, в компании «Toyota Motor Corporation» сокращают время переналадки оборудования. Для обеспечения выровненного производства с целью сокращения затраты времени на это производства необходима наладка и переналадка оборудования, что является трудоемкой задачей. [17, с. 74]

Оценить данный метод, можно посредством сравнения компании с передовой компанией и ее успешным осуществлением данного метода, или сравнить результат использования компанией «Toyota Motor Corporation» данного метода во времени (например, предыдущий год с текущим). [22]

Таким образом как свидетельствует история, «Toyota Motor Corporation» усовершенствовала технологию снятия и установки штампов. С 1945 год по 1954 год время смены штампа составляло около 2-3 часов, но после усовершенствования в 1955-1964 годах время было сокращено до 15 минут, а после 1970 года стало составлять всего 3 минуты. [12]

4. Для того, чтобы обеспечить сбалансированность производственных операций используется такой метод, как нормирование работ.

Нормирование работ производиться в соответствии с указаниями на технологических картах, которые содержат следующую информацию: последовательность операций, которые должны выполняться многостаночником; порядок, согласно которому рабочий подбирает заготовку, устанавливает на станок, штучное время, нормативный производственный задел. Синхронизировать операции на линии можно только в том случае, когда каждый рабочий будет совершать все операции в соответствии со штучным временем.[13]

Оценить можно эффективность метода посредством проверки того насколько производственный процесс становиться сбалансированным благодаря этому методу.

5. Метод гибкого размещение производственного оборудования и использования рабочих, владеющих несколькими навыками и профессиями.

Для устранения материальных запасов между операциями, сокращения количества рабочих, повышения профессиональной самооценки рабочих, а также получения взаимозаменяемости многофункциональных рабочих используют данный метод.

Ранее на предприятии несколько станков фрезерных, токарных и сверлильных устанавливали рядом, и каждый рабочий обслуживал один станок, и для обеспечения непрерывности производственного потока, размещение оборудования изменили так, чтобы каждый рабочий мог обслуживать несколько разных станков. При таком размещении, рабочий последовательно обслуживает несколько станков до последнего этапа своего производственного задания. В результате на многофункциональной линии, за каждой деталью которая попадает на нее, следует другая деталь, причем строго по окончании предыдущей. Данный метод носит название - поштучное производство.