Файл: История развития менеджмента.(Понятие и сущность менеджмента).pdf

Оценить метод, можно через полученный за счет него результат, если работа на предприятии стала более эффективной, и все поставленные цели в большей степени стали осуществлены, то метод имеет положительную оценку.[3]

6. Автоматический контроль качества применяется для исправного функционирования системы «точно вовремя», благодаря нему на линии производства устанавливают такие устройства, которые могли бы предупредить массовое появления брака или выход оборудования из строя.

В компании «Toyota Motor Corporation» существует специальное экспресс-табло которое выполняет важную роль визуального контроля. Если рабочему понадобиться помощь в устранении неполадок на линии, то он включает красный свет на табло, а если ему необходима помощь для устранения задержки в работе, то включает желтый свет. [22, с. 330]

Таким образом оценивая данный метод управления на предприятии, необходимо заметить, что он представляет собой важную функцию, которая позволяет обнаружить отклонения в производственном процессе.

7. Для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали на предприятии, компания «Toyota Motor Corporation» использует активизацию деятельности кружков качества и систему поощрения предложений.[7]

Процедура деятельности кружков качества началась в 1964 году и продолжает уже более 40 лет поддерживается и развивается. Целью деятельности по контролю качества с участием всего персонала копании является повышение активности организационных структур и персонала. [7, с.235]

В данной процедуре присутствуют три принципа:

1) клиент превыше всего

2) постоянные улучшения

3) участие всего персонала

Инструментами контроля качества являются, контроль реализации курса и текущий контроль, при этом деятельность кружков качества является одним из важнейших направлений всей системы контроля качества.

Управленческую систему «Toyota Motor Corporation» делает по-настоящему жизненной активизацию рабочего персонала. У каждого рабочего появляется возможность выдвигать предложения и предлагать усовершенствования на собраниях кружков качества, которые проводятся под руководством мастера на регулярной основе. Предложения рассматриваются инженерами, технологами, управленцами и максимально внедряются в производственный процесс. Предусмотрена система мер материального и морального поощрения активных рабочих. В ходе этой процедуры он так же имеет возможность повысить квалификацию, и усовершенствовать качество своей функциональной работы.[22]

Оценкой данного метода, служит тот факт, что кружков качества появляется много и результат их работы оказывает влияние на развитие всей компании, а также на формирование отличительных организационно-технических единиц.

Проанализировав перечисленные методы, можно прийти к выводу что компания Toyota не использует время впустую, стараясь как можно тщательнее и качественнее совершать производство на предприятии, при этом уделяя внимание рабочему персоналу, его мотивации и развитию.

Не стоит забывать, что принципы менеджмента компании Toyota в 2008 году описал автор книги бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер несмотря на то, что принципы он описал в 2008 году в настоящее время, они остаются актуальными. Поэтому данные принципы можно рассмотреть, как основу управленческого процесса компании. [3]

Краткое описание принципов менеджмента:

1) На принятии управленческих решений с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный ущерб краткосрочным финансовым целям.

2) Выявлению проблем на предприятии способствует процесс в виде непрерывного потока.

3) Для того, чтобы избежать перепроизводства, необходимо использовать систему «вытягивания». Для осуществления принципа нужно организовать работу предприятия таким образом, чтобы потребитель, который принимает продукцию предприятия получил то, что ему требуется, в нужное время в и нужном количестве. [4]

4) Для создания правильного бережливого производства и улучшения качества обслуживания, необходимо выровнять график производства таким образом чтобы нагрузка была распределена равномерна во всех процессах. Так же важно устранить перегрузку у рабочих и оборудования.

5) Если производимой продукции не хватает качества, то нужно остановить производство. Такой кардинальный шаг на пути к достижению лучшего качества должен обеспечить его с первого раза и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. [2]

6) Основой непрерывного совершенствования и делегирования сотрудниками являются стандартные задачи. Используя стабильные, воспроизводимые методы работы результат будет более предсказуемым, это в свою очередь повысит слаженность работы, а выход продукции станет более равномерным.

7) Использование визуального контроля для быстрого реагирования на все проблемы. Путем простых визуальных средств контроля можно быстро помочь сотруднику определить, где он соблюдает стандарт, а где произошло отклонение от него. [7]

8) Использовать только надежную, испытанную технологию.

9) Лучший способ обрести лидера компании, это воспитать лидера, сделать так чтобы он знал свое дело, исповедовал философию компании и мог научить этому других.

10) Так же необходимо воспитать команду сотрудников предприятия, которые будут исповедовать философию компании. Важно, создать на предприятии стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые будут разделять и принимать все в компании.

11) Следует уважать своих партнеров и поставщиков, ставить перед ними трудные задачи и помогать им совершенствоваться, путем создания условий, стимулирующих их рост и развитие.

12) Прежде чем делать выводы, нужно разобраться в ситуации, увидеть все своими глазами.

13) Принимать решения нужно не торопясь, взвесив все возможные альтернативы и варианты.

14) Путем неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования станьте обучающей структурой.[7]

Таким образом можно сделать вывод, что секрет компании «Toyota Motor Corporation» состоит в её невероятной стабильности качества и неизменной операционной эффективности компании. Такого высокого уровня позволяют добиться приведенные выше методы и принципы управления, а также еще многие инструменты повышения качества и успешности компании. Но основой неизменного успеха компании является её философия, которая построена на понимании людей и их мотивации, а так же создании такой стратегии которая совершенствует лидерство, работу в команде и культуру бизнеса.

Глава 3. Совершенствование менеджмента компании «Toyota Motor Corporation»

3.1 Основные направления совершенствования менеджмента компании «Toyota Motor Corporation»

Управление персоналом важный этап в управлении всем предприятием особенно для компании «Toyota Motor Corporation» в которой человеческий ресурс является очень важным.

В данной главе необходимо проанализировать недостатки некоторых методов управления предприятием и то, как компания «Toyota Motor Corporation» совершенствует эти методы и устраняет недостатки.

Основываясь на описанных базовых методах управления предприятием в первой главе, важной частью управления предприятием является управление персоналом.

Если говорить об административных методах управления персоналом, то достоинствами этого подхода является воздействие на мотивы поведения работников, а именно на: [4]

• Стремление следовать корпоративной культуре;
• Чувство долга;
• Ответственность;
• Лояльность к компании;
• Дисциплинированность.

Но если рассмотреть такую часть административных методов как систему поощрений и наказаний которая реализуется начальством, а не подчиненными, можно обнаружить такие недостатки как:[7]

• Сокращение самостоятельности сотрудников;
• Отсутствие инициативы со стороны сотрудников;
• Поощрение исполнительности, а не инициативности.

Экономические методы так же имеют свои особенности такие как:

• Установление для сотрудников целей и сроков;
• Предписание условий работы и линии поведения;
• Различные ограничения;
• И итогом выступает поощрение премией или другой формой вознаграждения.

Недостатком экономических методов управления персоналом является недостаточная их гибкость, например в нестандартных вопросах, когда требуется время и работа на перспективу.

Социально-психологические методы управления персоналом используются компанией «Toyota Motor Corporation» в большем приоритете. Они направлены на психологическое, социальное и моральное воздействие. Их целью является раскрытие потенциала каждого из сотрудников, установление благожелательных отношений между ними и помощь сотрудникам в их самореализации.[22]

Для того чтобы не столкнуться с трудностями и недостатками в системе управления персоналом, компания «Toyota Motor Corporation» занялась самоанализом и усовершенствованием применяемых методов управления. Направление данной работы было определено следующими пунктами:

• Развитие индивидуальных навыков и умений сотрудников (в том числе персонал по работе с человеческими ресурсами);
• Большая гибкость при работе с персоналом;
• Повышение качества коммуникаций между сотрудниками и доступность получаемой информации от руководителя к сотрудникам;[22]
• Реализация методов управления персоналом в каждом подразделении.

Руководители и специалисты японских компании, в их числе и компании Toyota, считают неисчерпаемым ресурсом именно человеческий ресурс, благодаря которому достигается высокое качество продукции, а также конкурентоспособность продукции и технологий на мировом рынке. Но в тоже время в Японии существует серьезная проблема, смерть от переизбытка работы настолько распространенное явление в этой стране, в том числе в компании «Toyota Motor Corporation», что для него даже существует специальное слово - karoshi. Для борьбы с этим явлением правительство уже несколько десятилетий пытается установить ограничения на объем работы и переработку. «Toyota Motor Corporation» пытается повлиять на это путем оплаты сверхурочных часов, но станет ли этот метод борьбы действенным? [6]

Так же большую роль в усовершенствовании методов управления персоналом играют построенные в компании ценности и привитие их сотрудникам. То, как сотрудник относится к работе и на сколько отожествляет себя с компанией влияет на его вклад в данную компанию.

Что касается экономических методов управления персоналом, можно сказать, что в компании Toyota вознаграждение и повышение в должности зависит от стажа работника, таким образом сотрудник будет работать на перспективу за гарантированное вознаграждение в будущем. Таким образом система пожизненного найма, которая применяется и в других японских компаниях, имеет особое значение и эмоционально-моральную составляющую, которая основана на преданности компании сотруднику и в свою очередь сотрудника компании.

В плане административных методов и их усовершенствования, специалисты компании «Toyota Motor Corporation» разрабатывают и отслеживают функционирование правил, планов и политики фирмы, выступают в роли консультантов в области работы с персоналом, оказывают помощь сотрудникам кадровых служб, а также отвечают за непрерывное совершенствование программ и операций. [7]

В результате данных усовершенствований, компания «Toyota Motor Corporation» все так же добивается от сотрудников наибольшего вклада в процветание компании, взамен на что они получат все выгоды, которые им были обещаны.

3.2. Рекомендации по совершенствованию процесса менеджмента компании «Toyota Motor Corporation»

Успех деятельности каждого предприятия зависит от качества работы его сотрудников, но также и от грамотно построенной системы управления. В систему управления входят не только методы управления, но и процесс управления предприятием.

Процесс менеджмента в компании включает в себя организационную структуру. Во второй главе была рассмотрена организационная структура компании «Toyota Motor Corporation» – матричная структура управления. В компанию «Toyota Motor Corporation» она была внедрялась в течении 10 лет.

Матричная структура управления имеет свои недостатки, такие как: [22]

• Трудность в установлении конкретной ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или целевой программы;
• Соблюдение постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям или проектам и целевым программам
• Возникновение частых конфликтных ситуаций между руководителями подразделений, проектов и целевых программ. [8]
• Высокое требование к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в коллективе, необходимость их подготовки
• Возможно нарушение стандартов и установленных правил, принятых в функциональных подразделениях