Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции)..pdf

Взаимозависимость целей, политики и организованных действий является решающим аспектом при разработке корпоративной стратегии предприятия, ее способность своевременно идентифицировать возможные конкурентные преимущества. Согласованность, единство и последовательность внутренних стратегических решений позволяют компании проявить собственный характер и продемонстрировать свое «лицо», и в итоге определяют ее положение в рыночной среде. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделиться из окружающей среды необходимые значимые для себя проблемы, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

Подводя итог, можно еще раз подчеркнуть, что единственной верной стратегии не существует - каждая компания должна брать во внимание собственную сферу деятельности, свои возможности, цели, ресурсы, навыки, на основе которых должны разработать собственную уникальную стратегию. Стратегии можно классифицировать с точки зрения иерархии управления: операционная, функциональная, деловая и корпоративная стратегии. У стратегий существуют критерии, которым они должны удовлетворять, это последовательность, гармоничность, преимущества и осуществимость. Если стратегия не соответствует указанным критериям, то она не способна обеспечить те функции, которые необходимы компании для выживания и развития на рынке.

1.2. Виды функциональных стратегий

Помимо общей (базовой) стратегии предприятия необходимо разрабатывать функциональные стратегии.

Функциональные стратегии развития предприятия (организации) конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия (организации) в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели развития предприятия. Они разрабатываются соответствующими структурными подразделениями предприятия (организации).

В рамках предприятия целесообразно разрабатывать следующие виды функциональных стратегий^[1]:

• стратегию маркетинга;
• финансовую стратегию;
• инновационную стратегию;
• стратегию производства;
• кадровую стратегию;
• стратегию организационных изменений;
• экологическую стратегию.

Маркетинговую стратегию можно определить как способы и средства достижения маркетинговых целей и охватывающих четыре главных элемента комплекса маркетинга: товарную политику, ценовую политику, сбытовую политику и политику продвижения продукта и стимулирования продаж.

Авторы учебника «Менеджмент»^[2] предлагают следующие виды маркетинговых стратегий: дифференциации; узкой специализации; диверсификации; вертикальной интеграции.

Стратегия дифференциации основана на выделении товаров предприятий в качестве существенно отличных от продукции, предоставляемой на рынок главными конкурентами. Она предполагает не только детализированное изучение спроса и проведение широких маркетинговых исследований, но и обоснованное позиционирование предприятий и его товаров. Четкое определение позиций в конкурентной среде, фиксация реальных преимуществ с учетом сегментной структуры рынка позволяет верно ориентировать и конкретизировать маркетинговый инструментарий.

Стратегия узкой товарной специализации связана с деятельностью предприятия на достаточно узком сегменте и ограничением его ассортимента.

Эта стратегия зачастую является вынужденной мерой, вызванной ограниченностью ресурсного потенциала предприятия. Ее, как правило, используют малые и средние предприятия, не способные осуществлять крупномасштабное производство.

Узкая товарная специализация может быть эффективной в том случае, если производитель имеет возможности для своевременного ее изменения вслед за колебаниями потребительского спроса. Она определяет повышенные требования к технологической гибкости и качества деятельности службы маркетинга, перед которой ставятся задачи по организации мониторинга спроса, анализа жизненных циклов товаров и поиску маневренных маркетинговых действий.

Стратегия узкой товарной специализации получает наибольшее развитие в сфере услуг. Оно обусловлено такими обстоятельствами, как:

• динамичные изменения спроса и появление специфических потребностей;
• наличие постоянного контакта между производителем и потребителем, обеспечивающего обширное получение информации о потребностях и использование дополнительного маркетингового инструментария;
• возможность быстрой переориентации предприятия вследствие меньшей, чем на товарном рынке, потребности в инвестициях;
• преобладание в этой сфере малых и средних предприятий, более гибких по сути;
• наличие мелкодисперсной конкурентной среды, в которой не ставятся задачи по обеспечению качественного, ценового и коммуникативного соответствия крупным представителям бизнес-среды.

Стратегия диверсификации противоположна узкой специализации. Она строится на основе значительного расширения номенклатуры производимых товаров.

Ассортиментные группы в данном случае не отличаются тесной взаимосвязью, а принцип стратегической гибкости довлеет над принципом синергизма.

Основным преимуществом данной стратегии является снижение риска при резких конъюнктурных колебаниях (например, при неожиданном снижении спроса на отдельные товары).

Стратегия диверсификации позволяет рационально использовать управленческий, производственный, коммерческий, маркетинговый потенциалы предприятия, а также способствует увеличению его общественного признания и соответствующего имиджа. Ее использование свидетельствует о расширении финансовых возможностей предприятия и укреплении его рыночных позиций.

Широкая диверсификация товаров может иметь и негативные проявления. В частности, не исключена возможность разрыва логической связи ассортиментных групп, что не только не позволяет рассчитывать на получение синергетического эффекта, но и затрудняет целостное восприятие потребителем фирмы-производителя.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает расширение деятельности по вертикали, т.е. по технологической цепочке. Она позволяет снизить расходы за счет использования единой технологической базы, производственного опыта, каналов маркетингового воздействия.

Финансовая стратегия развития предприятия должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать: структуру предпринимательства; структуру накопления и потребления; структуру задолженности; структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ.^[3]

Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.^[4]

Стратегия производства предприятия предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции.

Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться: базовая стратегия производства; производственно-инженерная стратегия; стратегия размещения производства.

Кадровая стратегия предприятия предполагает обоснование и разработку программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. В качестве основных компонентов кадровой стратегии предприятия следует рассматривать:

• стратегию развития кадрового потенциала;
• базовую социальную стратегию предприятия;
• социальную защищенность работников предприятия.

Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи – выживание на рынке. Разработка стратегии организационных изменений на предприятии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:

• переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;
• реинжиниринга механизма функционирования предприятия;
• осуществления структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование всех видов ресурсов; ограничение объемов выбросов; сокращение количества отходов; сокращение экологических потенциалов риска; производство безвредных продуктов.

На наш взгляд, в настоящее время российскими предприятиями наиболее востребованы следующие функциональные стратегии: маркетинговая и кадровая, стратегия производства.

В этой связи, а также из-за ограниченного объема курсовой работы, во второй главе будут рассмотрены некоторые элементы маркетинговой и кадровой стратегий и стратегии производства для ООО «Несте Санкт-Петербург», функционирующей на российском рынке.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ООО «НЕСТЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Несте Санкт-Петербург»

Деятельность компании в Санкт-Петербурге началась с создания в 1990 году совместного российско-финского предприятия «Петро Сервис». Учредителем компании с финской стороны был  концерн Neste Oy. Постепенно развиваясь, «Петро Сервис» превратился в ООО «Несте Санкт-Петербург» в его современном виде. В настоящий момент компания является дочерним предприятием финляндской компании «Neste Oil». В компании ООО «Несте Санкт-Петербург» представлены следующие виды деятельности:

• реализация топлива через собственную сеть автозаправочных станций;
• продажа топлива оптовым покупателям;
• продажа смазочных материалов, технических и специальных жидкостей;
• доставка и хранение нефтепродуктов на собственном складе нефтепродуктов.

Сегодня постоянными клиентами ООО «Несте Санкт-Петербург» являются более 150000 петербуржцев и около 300 компаний. Инвестиции компании в Санкт-Петербурге и области составили, начиная с 1991 года, более 100 миллионов евро. В своей работе компания опирается на международные принципы менеджмента и цивилизованного ведения бизнеса: легальность, открытость, высокий профессиональный имидж.^[5]

Появление Neste на петербургском рынке заставило многих петербургских операторов топливного рынка  озаботится как внешним видом и сервисными возможностями своих заправок, так и совершенствованием систем безопасности на них. И хотя эту пропасть за последние годы российским операторам нефтяного рынка во многом удалось преодолеть, «Несте Санкт-Петербург» по-прежнему остается лидером по части организации розничной продажи бензина. Чего стоит  последняя новация финнов – строительство в Петербурге автоматических, иными словами «безлюдных» заправок А24, где клиент «общается» лишь с компьютером.  Эти станции могут располагаться намного ближе к жилым кварталам, чем обыкновенные АЗС, и это накладывает особые требования к их безопасности.  

Все станции А24 , как, впрочем, и все остальные станции "Несте", построены в полном соответствии с международной программой Responcible Care (Забота об окружающей среде), в которой Neste участвует с 1991 года. Основной принцип программы состоит в том, что все ее участники несут ответственность за окружающую среду, в которой они осуществляют свою деятельность.