Файл: Функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции)..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие. По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает разработка как деловой, так и функциональных стратегий предприятия, которые включают не только финансовые цели, но и ориентиры деятельности. Это и определило необходимость осуществления данного исследования, цель которого выявление сущности функциональных стратегий и их основных элементов.

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• анализ элементов, составляющих конкурентную стратегию и их характеристика;
• выявление основных элементов, составляющих функциональные стратегии;
• рассмотрение практического применения теории и методологии на примере ООО «Несте Санкт-Петербург»;

Теоретической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по стратегическому менеджменту.

Практическая значимость исследования заключается в разработке элементов маркетинговой и кадровой стратегии «Несте Санкт-Петербург», учитывающих множество разнообразных факторов.

Структура курсовой работы обусловлена поставленными задачами и включает, помимо введения, две главы, заключение и список используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Стратегия предприятия: сущность и основное содержание

Стратегия является четко спланированной перспективой развития компании, которая имеет динамический характер, позволяющий принимать альтернативные варианты решения раннее прописанных действий. В ней детально расписаны все этапы развития бизнеса, включая постановку миссии компании, и заканчивая заданиями для всех сотрудников компании. В стратегии описываются не только те факторы, которые приведут компанию к высшим позициям на рынке, но и те действия, которые ни при каких условиях нельзя делать. В наше время этот главный принцип стратегии помогает компаниям расти и продвигаться на рынке, а не стоять на одном месте.

Стратегия имеет свои собственные свойства и признаки. Чаще всего выделяют пять основных признаков. Первый признак - стратегия является планом или ориентиром, указывающим руководству направления развития компании. Второй признак - стандарты поведения компании или ориентация на определенную модель поведения. Третий признак - позиция компании. В этом признаке нельзя забывать о позиционировании товара на рынке. Четвертый признак - перспектива развития, взгляд в будущее предприятия. И заключительным принципом является применение особых приемов и маневров для обхода своих конкурентов.

Игорь Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» сформулировал два принципа стратегического контроля [1]. Первый принцип - благодаря неточным и неопределенным расчетам, стратегический проект может с легкостью превратиться в бессмысленную затею. Допускать таких действий недопустимо, так как расходы должны приводить к четко запланированным результатам. Внимание стратегического проекта должно быть направлено на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом компании.

Второй принцип заключается в том, что в течение всего жизненного цикла нового товара необходимо производить оценку окупаемости всех расходов. Реализацию проекта можно продолжать, если его окупаемость превышает установленный контрольный уровень. В случае, когда она оказывается ниже данной границы следует провести анализ альтернативных возможностей, в том числе и прекращение самого проекта.

Разнообразие стратегий становится ориентиром, помогает определить направление развития и его целей: Как, а главное, куда двигаться? Как не оступиться и идти по верной траектории?

Существуют критерии, которым должны удовлетворять большинство стратегий: последовательность, гармоничность, преимущества, осуществимость. Последовательность © Тюханова А.В., Бузурукова Д.А., 2016 г.

означает, что в стратегии должны содержаться только взаимно совместимые цели и приемы, а не наоборот. Критерий гармоничности означает, что стратегия должна обеспечивать адаптивную реакцию на динамичную внешнюю среду. Критерий преимущества означает, что стратегия является возможностью для приобретения, поддержания конкурентных преимуществ в той или иной сфере деятельности. Осуществимость сообщает, что стратегия должна учитывать реальный объем ресурсов и не претендовать на их чрезмерное количество и, тем самым, создавать неразрешимые проблемы.

Если стратегия не соответствует указанным критериям, то она не способна обеспечить те функции, которые необходимы компании для ее выживания и развития.

Единственной верной стратегии не существует. Каждая компания должна брать во внимание собственную сферу деятельности, свои возможности, цели, навыки, ресурсы, на основе которых, разработать собственную уникальную стратегию.

Стратегии можно классифицировать с точки зрения иерархии управления. Подразделяют операционную, функциональную, деловую и корпоративную стратегии [4].

Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации - но, несмотря на это, ее важность не должна быть занижена. Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми оперативными единицами компании и как обеспечивать выполнение стратегически важных оперативных задач. Они относятся к наиболее конкретным стратегическим подходам и инициативам в руководстве ключевых оперативных единиц при принятии решения ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. В качестве ключевых оперативных единиц компании могут выступать заводы, центры распределения отделы продаж, а к ежедневным оперативным задачам относят закупку сырья, транспортировку, управление запасами, проведение профилактического ремонта, проведение рекламных кампаний.

Операционные стратегии, дополняют и завершают общий бизнес-план работы всей компании. Руководителей среднего звена отвечают за разработку операционных стратегий, а вышестоящим руководством должны рассматриваться и приниматься предложения от ру­ководителей среднего звена по разработке операционных стратегий.

Второй ступенью в иерархии управления является функциональная стратегия. Главной целью этой стратегии является решение задач по распределению ресурсов отдела. При разработке функциональной стратегии все функциональные службы и отделы компании принимают участие в ее создании, используя рычаги как деловой, так и корпоративной стратегии.

Функциональная стратегия отвечает за планирование управления основной и текущей деятельности подразделений компании - сколько в компании существует главных направлений деятельности, столько же у нее должно быть и функциональных стратегий.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Если сравнивать функциональную стратегию с деловой стратегией, то она будет более узкой, но стоит отметить, что функциональная стратегия конкретизирует различные детали в общем плане развития компании. Это происходит за счет определения необходимых подходов, действий и практических действий по обеспечению управления отдельными функциями и/или подразделениями бизнеса.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения поставленных функциональных целей компании. Роль функциональной стратегии основана на поддержании общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.

Руководители подразделений берут на себя ответственность при формировании функциональной стратегии. При выполнении стратегии, руководитель подразделения очень тесно работает со своими заместителями и часто обсуждает важные вопросы с руководителями других подразделений компании. В случаях, когда руководители функциональных направлений проводят свою стратегию отдельно от руководителя хозяйственного подразделения или друг от друга по отдельности, то это приводит к некоор­динированным или конфликтным стратегиям. А для успешной реализации деловой стратегии необходимы взаимодополняющие и скоординированные стратегии. Стратегия управления персоналом, производственная стратегия, финансовая стратегия и маркетинговая стратегия должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои узкие цели.

На стадии обсуждения стратегии лучше осуществлять координацию функциональных стратегий. Если некоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то в обязанность руководителя входит определение несоответствий стратегии и их устранение.

Следующей ступенью выделяют деловую стратегию управления. Стратегия конкуренции, или, другими словами, деловая стратегия направленна на обеспечение подразделений организации поддержкой на конкретном уровне в своей отрасли, предназначена для предприятий среднего уровня и отдельных подразделений.

Деловая стратегия включает в себя те шаги и меры, которые будут целесообразны в текущих условия внешней среды, так как необходимо брать во внимание рыночные, экономические факторы, предпочтения покупателей, изменения в законодательной среде и прочие факторы.

Постоянные и значительные изменения внешней требуют таких же непрерывных изменений в стратегии компании. То, как быстро и эффективно реагирует компания на данные изменения, напрямую зависит от того, на каком этапе развития событий внешней среды, руководство компании сможет корректно определить их значимость и влияние на деятельность предприятия и скорость разработки новой стратегии развития.

Естественно, что определенные изменения во внешней среде требуют совсем не значительных мер, когда как другие - полную переориентацию стратегии.

Основная разница между сильной и слабой деловой стратегии в способности разработать и применить меры и подходы, которые способны обеспечить компании конкурентное преимущество. Такое преимущество обеспечивает компании высокий уровень прибыли, без него она рискует проиграть более сильным конкурентам и остаться на второстепенных ролях. На уровне компании деловая стратегия имеет дело с развитием профессиональных навыков и процедур, требуемых для достижения конкурентного преимущества. Профессионализм в основной сфере деятельности компании - знак того, что в сравнении с конкурентами компания делает успехи. Это, определенным образом является проявлением ее конкурентоспособности. Качественная деятельность предприятия относится к НИОКР, совершенствованию технологического прогресса, продажам, распределению ресурсов, обслуживанию потребителей и всем прочим элементам, связанным с конкурентной стороной производственного плана, маркетинга и сервисного обслуживания.

Фундаментом конкурентного преимущества, достоинством фирмы является уникальный опыт и навыки, которые не могут быть приобретены конкурентами за короткий промежуток времени.

Ответственность за создание и контроль деловой стратегии лежит отдельно на менеджере каждого направления. В случае, когда руководитель предприятия не участвует в формировании данной стратегии, а делегирует эту обязанность своим подчинённым, он все равно остается основным ответственным лицом за ее реализацию и результаты.

Высшую ступень стратегии в иерархии управления занимает корпоративная стратегия. Корпоративная стратегия организации разрабатывается на высшем уровне руководства, это тот тип стратегии, который раскрывает пути и перспективы развития компании. Корпоративная стратегия нацелена на единую ориентацию всех подразделений. Она сохраняет свою эффективность в течение долгого времени и значительным образом влияет на деятельность организации. Корпоративная стратегия создает характер и образ компании, такой, какой она знакома сотрудника и общественности, также, определяет позицию компании на ее специализирующемся рынке. В итоге, от корпоративной стратегии зависит, какие будут реализовываться цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе, размер инвестиций, их характер, формы и способы использования имеющихся ресурсов. Определенные принципы стратегии по принятию управленческих решений у некоторых компаний могут оставаться неизменными на протяжении долгого времени, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошо налаженные коммуникации на производстве. Все прочие аспекты могут подвергаться изменениям вслед за изменениями в мире или даже быстрее (ассортимент товара, производственные процессы, дизайн продукта). Основные факторы определяющие характер компании, чаще всего, значительно устойчивы и влияют на любые перемены в позиции компании на рынке и распределении доступных ресурсов.