Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ЕГО ЭТАПАХ).pdf

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

1.2 Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения. [14]

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.

М. Портер выделяет следующие стадии развития отрасли: возникновение, рост, зрелость, спад^[6].

Стратегии в зарождающейся отрасли.

Основной характеристикой зарождающейся отрасли является отсутствие правил игры, т.е. закономерностей, по которым будет функционировать отрасль.

Новый рынок плохо изучен, нельзя четко определить, как он будет функционировать, как быстро он будет расширяться и каких масштабов он достигнет.

Большинство ноу–хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется.

Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо надифференциацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих, финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств [15].

Стратегия на стадии роста.

На стадии роста конкурентная борьба в основном ведется за величину рыночной доли.

Организация должна спешить воспользоваться преимуществами эффектов масштаба и освоения, стремиться закрепить отношения с важнейшими поставщиками, активно развивать сбытовую сеть, заниматься поиском новых сегментов потребителей, осваивать новые географические территории.

Стадия замедления роста сопровождается снижением темпа прироста отраслевого рынка и изменением характера конкуренции. Организации переносят акцент на повышение качества продукции, сервисного обслуживания, ценовую компоненту конкуренции, обеспечивающих поддержание рыночного спроса с целью отсрочить на время переход в состояние зрелости.

Конкурентная стратегия в отраслях, находящихся в стадии зрелости.

Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

1. Необходимо ввести систему анализа издержек с целью избавления от нерентабельности товаров. Инновация должна быть направлена на производство или на всю систему в целом для снижения издержек.
2. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади слабых и в целом приводит к консолидации отрасли.
3. Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии роста. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли.
4. Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов [1].

Стратегии на стадии спада. Отрасль на этапе заката имеет следующие характерные черты:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
• увеличивается конкурентная сила поставщиков;
• возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
• снижается среднеотраслевая прибыльность.

В большинстве случаев стадия спада будет сопровождаться войной цен между оставшимися в отрасли конкурентами. [14]

Для борьбы с конкуренцией на стадии спада М. Портер предлагает использовать 4 стратегии.

Лидерство. Имеет целью остаться одному или практически одному в отрасли. Проводиться путем наступательных маневров по отношении к конкурентам.

Создание или защита определенных сегментов. Состоит в поиске сегмента, где спрос пока стабилен и прибыль высока, и закреплении этого сегмента за своим предприятием.

Сбор зрелых плодов. Фирма старается максимизировать денежные потоки, получаемые от деятельности в отрасли.

Быстрый выход. Предполагает уход из отрасли в начале стадии спада, когда еще возможно найти покупателей^[7].

1.3 Критерии определения стадии жизненного цикла организации

В специальной литературе для определения позиции товара и организации на кривой жизненного цикла предлагается использовать единые совокупности показателей на всех стадиях.

М.В. Куранов для оценки финансового состояния организации использует такие критерии: динамика прибыли от продаж, доля собственных средств, коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, автономии^[8].

В работе В.Л. Поздеева в качестве циклообразующих выделены факторы, которые лежат в основе моделей равновесия. В том числе – показатели производства (выпуск и затраты); спроса и предложения; денег и кредита (сумма всех платежей и сумма цен всех товаров); инвестиций и сбережений; ожиданий предпринимателей [9].

На основании матрицы Ж. Франшона и И. Романе позиция организации на кривой жизненного цикла определяется главным образом на основании показателей результатов хозяйственной, финансовой и финансово–хозяйственной деятельности. Результаты хозяйственной деятельности определяются путем суммирования прибыли, амортизации, увеличения кредиторской задолженности и вычитания из полученной суммы инвестиций, увеличения производственных запасов, изменения дебиторской задолженности. Результаты финансовой деятельности рассчитываются путем вычитания из суммы привлекаемых займов возвращаемых заемных средств и вознаграждения собственников. Результаты финансово-хозяйственной деятельности определяются путем суммирования результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Разброс значений названных показателей результатов деятельности организации позволяет идентифицировать ее позицию на кривой жизненного цикла [24].

Для оценки развития организации И.В. Ивашковская и Д.О. Янгель^[9] рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели:

• прирост доли рынка, в том числе – по сегментам;
• темп роста продаж;
• прирост эффективности;
• показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска.

Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации.

В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат).

Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла. [11]

Применение эвристических методов анализа, в том числе – метода анализа иерархий, позволяет обосновать состав ключевых факторов для формирования интегральных агрегированных критериев, а также определить весовые значения факторов в зависимости от стадии жизненного цикла организации. В работе рассмотрена возможность использования метода анализа иерархий для конструирования многофакторных критериев оценки состоятельности организации.

В научном труде под редакцией Г. К. Таля характеризуются особенности формирования затрат и себестоимости продукции на каждой стадии жизненного цикла^[10].

Для стадии зарождения характерны высокие первоначальные (инвестиционные) затраты. На стадии роста структура себестоимости определяется обычно постоянными издержками, можно ожидать снижения цен. На стадии зрелости себестоимость может возрасти в связи с попытками приобрести конкурентное преимущество, необходимостью доработки товара. Стадия спада характеризуется ростом себестоимости. В это время требуются значительные расходы на то, чтобы разработать новый товар. Вместе с тем в качестве критериев, позволяющих идентифицировать смену стадий жизненного цикла, в рассматриваемой работе называется объем производства и продаж. [5]

Следует обратить внимание на то, что в специальной литературе в составе критериев оценки деятельности хозяйствующих субъектов сравнительно редко акцентируется внимание на соотношении затрат и выручки от продажи^[11].

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

Попытки унифицировать состав критериев оценки позиции организации на кривой жизненного цикла обусловили важный, по мнению автора, методологический вывод: циклические колебания характеризуются не столько комбинацией показателей, сколько комбинацией их значений. Данный вывод подтверждается подходами, реализованными на базе матриц выбора стратегий развития организации, как в продуктовой, так и в финансовой сфере [15].

М. В. Курановым представлены значения критериев динамики прибыли от продаж, коэффициента текущей ликвидности, обеспеченности запасов источниками формирования, коэффициента автономии, доли собственных средств, позволяющих, по мнению автора, идентифицировать соответственно кризисное, неустойчивое состояние, нормальную и абсолютную устойчивость на стадиях рождения, юности, роста, зрелости и старости. Однако требуется дальнейшее исследование количественных значений критериев по стадиям кривой жизненного цикла [16].

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово–экономические решения на стадии зарождения практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.