Файл: Особенности создания бизнеса без образования юридического лица (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОБСТВЕННЫМ БИЗНЕСОМ БЕЗ ОБРАЗОВАНИЯ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 368
Скачиваний: 3
В результате проведенного нами интервью с руководителем ИП Морозов И.О. можно сделать вывод о том, что на этапе создания бизнеса руководитель столкнулся с тем, что некоторые функции были осуществлены не в полной мере, а именно:
- не был проведен стартап;
- не была обеспечена устойчивость командных высот в управлении собственным бизнесом и делегирование управленческих полномочий;
- не были обеспечены выполнение внутрифирменных и межфирменных бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций.
Перечисленные функции имеют отметку всего в 2 балла, что говорит о том, что ИП Морозов И.О. на этапе создания своего бизнеса были допущены ошибки, которые повлияли на следующие этапы ведения бизнеса.
На этапе ведения бизнеса нами были выявлены следующие ошибки в деятельности ИП Морозов И.О.:
- не осуществляется обеспечение устойчивости командных высот в управлении собственным бизнесом и делегирование управленческих полномочий;
- не осуществляется обеспечение выполнения внутрифирменных и межфирменных бизнес-процессов и бизнес-коммуникаций;
- не осуществляется обеспечение выполнения обязательств перед партнерами, поставщиками, потребителями и другими контрагентами;
- не осуществляется обеспечение выполнения обязательств перед государством и обществом;
- не проводится оценка собственного бизнеса.
Перечисленные функции имеют отметку всего в 1-2 балла, что говорит о том, что ИП Морозов И.О. на этапе ведения своего бизнеса допускает ошибки в управлении своим бизнесом, что влияет на конкурентоспособность фирмы.
На этапе развития бизнеса нами были выявлены следующие негативные моменты:
- не осуществляется технологическая реконструкция бизнеса;
- не проводится кардинальное обновление персонала и бизнес-единицы;
- не осуществляется ребрендинг и внесение кардинальных изменений в имидж-бизнеса;
- не осуществляется реинжиниринг бизнеса;
- не проводится реорганизация бизнеса;
- не осуществляется управление процессом внесения изменений в бизнес.
Перечисленные функции имеют отметку всего в 1-2 балла, что говорит о том, что ИП Морозов И.О. на этапе развития своего бизнеса допускает ошибки, которые могут привести к закрытию бизнеса и прекращению предпринимательской деятельности.
Для анализа внешнего окружения компании применим PEST-анализ, основанный на группировке внешних воздействий на компанию и их последующем анализе, позволяющем оценить макросистему (отрасль, страна) (табл. 2).
Таблица 2
PEST-анализ ИП Морозов И.О.
|
Политические факторы: Расширение ограничительных экономических и политических мер, введенных по отношению к России Ужесточение контроля за ценовой политикой предприятия Ужесточение требований к продукции Увеличение штрафных санкций, дополнительные требования для открытия и ведения бизнеса |
Экономические факторы: Экономический кризис Уровень инфляции в России Уровень безработицы Курс национальной валюты Появление новых сильных конкурентов Сезонность Налоги |
|
Социальные факторы: Снижение уровня демографии в стране Склонность к экономии денежных средств Потребительские предпочтения Склонность к покупке импортных товаров Мода Квалификация и отношение к работе персонала |
Технологические факторы: Инновации Новые продукты Доступность технологий Информация и коммуникация |
Организация достаточно подвержена влиянию факторов внешнего окружения.
С целью установления возможных проблем в менеджменте организации, прежде всего, необходимо разобраться на каком этапе жизненного цикла находится организация.Очевидно, что от того на какой стадии своего развития находится предприятие будет зависеть и подход к управлению ее ресурсами и развитию. Наглядно эти этапы отражены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Упрощенная схема этапов жизненного цикла ИП Морозов И.О.
Коротко рассмотрим характеристики этапов в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика этапов жизненного цикла ИП Морозов И.О.
|
Этап |
Характеристика |
|
Стартап |
Простая организационная структура с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании – определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). Используется стратегия «нишевой конкуренции» чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. |
|
Рост |
Увеличивается ассортимент продуктов, предприятие выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. Система управления компанией: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов. Может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов – компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. |
|
Зрелость |
Уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Высокий уровнем конкуренции и насыщение рынка. Основной задачей бизнеса – максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. Делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Цель работы – не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходы и оптимизирует ассортимент. |
|
Спад |
Компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Все решения становятся очень консервативными. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения. |
|
Возрождение |
Компания переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. |
Основываясь на истории развития ИП Морозов И.О., аналитических расчетах можно сделать вывод, что предприятие находится на стадии роста и близко к стадии зрелости. У ИП Морозов И.О. достаточно большое количество конкурентов, этот фактор сдерживает объем продаж и рост выручки, поэтому предприятие вынуждено прибегать к внереализационной деятельности.
Другим фактором, подтверждающим, что предприятие находится на обозначенном этапе, является система управления. Организационная структура управления – линейная и, несмотря на наличие звеньев, все решения принимаются директором. Формируется кризис автономии.
К стадии зрелости ИП Морозов И.О. мешает подойти организационно-финансовый аспект деятельности предприятия. Иными словами, высокие финансовые риски, практически кризис ликвидности и платежеспособности мешает предприятию создать финансовые резервы и мобилизовать их во внутреннее развитие.
Основные недостатки в управлении ИП Морозов И.О. и возможные пути их устранения отражены в таблице 4.
Таблица 4
Проблемы менеджмента ИП Морозов И.О. и пути их разрешения
|
Тип проблемы |
Возможные пути решения |
|
Организационная (не совершенная организационная структура управления) |
Делегирование решения тактических задач руководителям структурных подразделений с предоставлением им широких полномочий. Возможно создание проектных групп для решения тактических задач. |
|
Экономическая (низкий уровень рентабельности продаж, операционная деятельность не позволяет покрыть всех расходов предприятия) |
Пересмотр системы ценообразования. Поиск центров затрат, их диагностика на предмет изыскания резервов их снижения или повышения эффективности. |
|
Финансовая (кризис ликвидности и платежеспособности) |
Пересмотр политики работы с дебиторами. Ускорение оборачиваемости оборотных средств. Направление максимально возможного количества финансовых ресурсов на погашение краткосрочных обязательств. |
|
Стратегического развития |
Расширение рынка сбыта, например выход на рынки соседних регионов. |
Эффективную деятельность каждой организации нельзя себе представить без ежедневного исполнения различных решений, нацеленных на рост экономических показателей организации, конкурентоспособности и результативной деятельности.
Для решения вопроса о возможности расширения бизнеса путём ориентации компании на клиентоориентированность, прежде всего, необходимо выявить ключевые факторы успеха, а для этого следует оценить внутренние ресурсы и возможности.
Для этой цели используем метод SNW-анализа, который покажет сильные, нейтральные и слабые стороны организации.
Желаемые баллы были взяты от 1 до 5, где 1 – плохо, 5 – отлично. SNW-анализ ИП Морозов И.О. представлен в таблице 5.
Таблица 5
SNW-анализ ИП Морозов И.О.
|
SNW |
|||
|
Оценки ключевых факторов преодоления несоответствий, баллыпроекта, баллыи критических факторов успеха в реализации возможностей достижения и устойчивого сохранения потребительских качества, 5 4 3 2 1 0 -1 -2 -3 -4 -5 Высокие Неопределенные Низкие |
Желаемое значение |
Реальное значение |
Отклонение |
|
1. Подсистема «Ресурсы» 1.1. Достаточность внешних ресурсов 1.2. Наличие внутренних резервов 1.3. Нематериальные активы |
5 3 4 |
2 2 2 |
3 1 2 |
|
2. Цепь добавления ценностей организации (предприятия) 2.1. Надежность поставщиков 2.2. Издержки распределения |
5 4 |
4 3 |
1 1 |
|
3. Финансовая подсистема 3.1. Доступность инвестиций 3.2. Возможности бюджетирования |
5 4 |
2 3 |
3 1 |
|
4. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура» 4.1. Обучаемость персонала 4.2. Клиентоориентированность 4.3. Инновационная восприимчивость |
5 5 4 |
1 4 3 |
4 1 1 |
|
5. Операционная подсистема основной деятельности 5.1. Гибкость 5.2. Уникальность технологии |
4 4 |
3 2 |
1 2 |
|
6. Подсистема «Менеджмент и структуры» 6.1. Способность к прогнозированию 6.2. Гибкость реагирования 6.3. Способность к делегированию полномочий |
4 5 3 |
2 3 2 |
2 2 1 |
|
7. Подсистема «Специальные факторы успеха» 7.1. Характеристика имиджа 7.2. Отношение к персоналу |
5 4 |
3 4 |
2 0 |
Наибольшие разрывы наблюдаются в пункте 4.2 «Обучаемость персонала», 1.1 «Достаточность внешних ресурсов», 3.1. «Доступность инвестиций» и 7.1 «Характеристика имиджа».
Для более детального анализа нынешнего состояния стиля руководства, свойственного ИП Морозов И.О. и определения направления его развития применим решетку Блейка Моутона (см. рис. 2).
Нынешнее состояние стиля руководства было оценено экспертно, при этом:
- направленность на производственный процесс – 8;
- направленность на персонал – 4.
Рисунок 2 – Решетка Блейка Моутона
Сравнение матрицы Блейка Моутона и SNW-анализа показывает, что забота о процессе производства находится на достаточно высоком уровне при недостаточной заботе о персонале. Был намечен план развития системы управления и организационной культуры с вектором, направленным в сторону увеличения заботы о процессе производства и увеличении заботы о людях.
Впоследствии, благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, менеджмент ИП Морозов И.О.сможет добиться того, что подчиненные сознательно приобщатся к целям организации. Это обеспечит и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителей, которые одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.
Оценим в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании путём анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды, для чего применим SWOT анализ. SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. SWOT анализ компании представлен в таблице 6.
Таблица 6
SWOT анализ ИП Морозов И.О.
|
S (сильные стороны предприятия): 1. Организация: - профессиональный персонал (7); - поощрение персонала (8); - развитие дружеских отношений внутри организации (6); 2. Маркетинг: - постоянная востребованность продукции (9); - использование новейших технологий на производстве (9); - эффективная реклама (7); - бесплатная консультация (8); - наличие лицензий (9); |
W (слабые стороны): - нехватка обученного персонала на производстве (8); - высокая себестоимость (9); - узкий круг потребителей (люди со средним и высоким уровнем дохода) (9); |
|
O (возможности): - увеличение объема продаж и прибыли (8); - увеличение числа клиентов (5); - повышение производительности (6); - гибкая и быстрая реакция на все изменения на рынке (6); - снижение налогов (8); - уменьшение неплатежей (8); - получение кредитов за счет хорошей репутации компании и кредитной истории (9). |
T (угрозы): 1. Социально-демографический фактор: - неблагоприятные демографические изменения (5); - снижение покупательской способности населения и предприятий (4); - усиление конкуренции на рынке; 2. Экономический фактор: - повышение цен (7); - повышение цен на энергетические и топливные ресурсы (8); - инфляция (7); |