Файл: Основные функции в системе менеджмента. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА).pdf

- социальную — удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива: возможность трудиться, получать вознаграждение, общаться с членами коллектива, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои законодательные права.

При формировании коллектив проходит три этапа:

1) коллектив только создан, и происходит взаимное знакомство его членов. Руководитель выявляет наиболее влиятельных и авторитетных работников, привлекает их на свою сторону и расставляет на рабочие места. При этом руководитель выступает как внешняя по отношению к коллективу сила и большинство требований исходят от него и через него. (Этот этап мы рассмотрели в данном случае для демократического стиля руководства.);

2) формируются микрогруппы, создаются неформальные отношения, выявляются наиболее инициативные и сознательные работники, из которых формируется актив, а также пассивные, негативно настроенные к руководителю, которые могут дезорганизовать коллектив. Здесь необходимо проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее вошли те или иные работники. На этом этапе руководитель может управлять коллективом не только лично, но и через неформальных лидеров;

3) сознательность и активность работников достигают высокого уровня; подчиненные хорошо понимают руководителя и выполняют свои обязанности без административного давления; достигается гармоничное сочетание групповых и личных интересов, и менеджер, как правило, меняет стиль руководства.

Метод делегирования полномочий, т.е. передачи определенных заданий с правом принятия решения подчиненному, является свидетельством высокой квалификации управленца.

Делегирование полномочий в какой-то мере разгружает руководителя и способствует тому, что работник начинает чувствовать собственную значимость. Менеджер и подчиненные должны осознавать, что делегирование части обязанностей (а не только прав) — это не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Плюсы от делегирования полномочий в следующем: возможно меньшее напряжение в трудовом коллективе; больше шансов на успех рабочей группы; профессиональный рост подчиненных; сокращение времени на реакцию; групповая работа становится более энергичной; создаются условия для творческого подхода к работе.

Однако при делегировании полномочий возможен ущерб качеству; задание может быть не выполнено; требуются более развитые связи с подчиненными; неформальные лидеры могут представлять угрозу для целостности организации; процесс принятия решений усложняется; сокращается поле деятельности самого менеджера, значит, ослабевает его креативность.

---

Делегирование подразумевает постановку цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов. Опытные консультанты советуют:

- проинструктируйте подчиненного, что вы от него ждете; четко изложите его задачу, в противном случае результаты будут такими же размытыми;

- дайте подчиненному возможность и право действовать;

- обсуждайте с подчиненным его действия. Он должен знать, приближается он к цели или нет, на правильном ли он пути;

- помогайте подчиненному только тогда, когда он в этом нуждается. Если не нуждается, не опекайте и не контролируйте его;

- вознаграждайте подчиненного в соответствии с его вкладом (материальное стимулирование, мотивация и т.д.).

Таким образом, технология делегирования полномочий включает в себя: выбор работника, инструктаж, стимулирование работы, выявление и предупреждение ошибок, помощь при необходимости, контроль, совместную оценку процесса и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Нередко руководители используют прием «поручение с совместной работой», когда руководитель дает подчиненному какое-то задание, но при этом выделяет в своем распорядке время для обсуждения хода выполнения задания подчиненным и его итогов. Встречи происходят постоянно, регулярно, с интервалом, который зависит от сложности и трудоемкости дела: ежедневно, один раз в три дня, еженедельно. Временная определенность совместной работы (всегда в назначенное время) и заранее заданные границы делового контакта чрезвычайно дисциплинируют и руководителя, и подчиненного.

В современных компаниях зачастую делегируют только ответственность, тогда как собственник компании или руководитель высшего звена оставляют за собой право вмешиваться в деятельность менеджера. В результате способные менеджеры могут уйти из компании, потому что не готовы реализовать идеи, которые не разделяют. Передача властных полномочий позволяет получить значительные преимущества, но это всегда рискованная для собственника операция, требующая очень точных решений.

Контроль как функция менеджмента

Контролировать — значит соизмерять и сопоставлять достигнутые организацией результаты с запланированными.

Функция контроля в менеджменте понимается как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удержать на запланированном пути развития, сравнивая показатели ее деятельности с установленными планами и стандартами [2].

---

Контроль — одно из слагаемых мастерства руководителя. Его следует воспринимать как профессиональную услугу управляющего. Контроль начинается с четкой постановки цели, без чего контроль просто бессмыслен. Контроль должен быть явным. Скрытый контроль возможен только в исключительных случаях. Завершение любых контрольных действий — беседа с контролируемым.

Система контроля в организации обеспечивает обратную связь между ожидаемыми и реальными показателями ее деятельности. Чем эффективнее система контроля в организации, тем больше у нее шансов выжить.

Контроль позволяет получить ответы на следующие вопросы: чему научилась организация? В чем причина отклонений от намеченных планов? Что следует сделать по-другому? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Воздействие контроля было положительным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

В практике управления используется базовая технология контроля, в состав которой входят следующие элементы:

- определение целей контроля — целесообразность, регулируемость, эффективность; последняя определяет успешность и полезность контроля, которые измеряются в уменьшении расходов, что связано с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков;

- концепция контроля системный контроль (контроль как система) — это оптимальный подход, постоянный процесс или частные проверки, предмет и цель контроля, контролирующие органы;

- объем и область контроля — полный контроль, эпизодический, выборочный, финансовый, контроль качества и производительности труда и т.д.;

- нормы контроля — правовые, производственные, этические и др.;

- методы контроля.

На практике используются следующие методы контроля:

- диагностический — включает такие категории, как измерители, стандарты, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-либо не в порядке;

- терапевтический — позволяют выявлять отклонение от нормативов, а также принимать исправительные меры;

- текущий — реализуется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом становятся работники организации; он осуществляется непосредственно руководителем и позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций;

- заключительный — выполняется с целью предотвращения ошибок в будущем периоде и дает информацию для планирования в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

---

Диагностические и терапевтические методы контроля относятся к предварительному контролю, который осуществляется до фактического начала работы путем реализации определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях такой контроль проводится в трех ключевых областях:

- человеческие ресурсы — оценка деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации;

- материальные ресурсы — контроль за качеством сырья и комплектующих;

- финансовые ресурсы — анализ бюджета: когда, сколько и каких средств потребуется организации для выполнения задач.

В процедуре контроля существуют три четко различимых этапа:

1) установление стандартов — конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается измерению (например, повышение производительности на 15 % за квартал, реализация остатков товара на складе до конца года и т.д.) Эти цели появляются в процессе планирования, поэтому на первом этапе контроля необходимо установить временные рамки и конкретные критерии, по которым будет оцениваться работа, т.е. определить ее результативность. Показатели результативности определяют, что должно быть получено для достижения поставленной цели;

2) сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами; при этом необходимо принять решение о том, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов;

3) принятие корректирующих действий, предполагающее следующие варианты: ничего не предпринимать при незначительных отклонениях, устранить отклонения, пересмотреть стандарты.

При создании любой системы контроля необходимо учитывать:

- эффект влияния контроля на работников, т.е. следует выяснить, какие стимулы, положительные или стрессовые, отрицательные, вызывает у работника применяемая технология контроля;

- границы контроля — те мероприятия, которые невозможно полностью проконтролировать, тем не менее нельзя осуществлять без ограничений. Нужно так построить систему периодических проверок, чтобы суметь выявить отклонения от намеченной цели на самой ранней стадии;

- стоимость контроля — его проведение может быть дорогостоящей для организации процедурой, поэтому при выборе типа контроля необходимо ответить на вопросы: понимают ли работники цели организации? Предоставит ли система контроля руководителю такую информацию, на основе которой можно осуществлять изменения в организации?

Функция контроля не является конечным пунктом процесса управления организацией, поскольку конечного пункта на практике вовсе не существует. Каждая управленческая функция движима другой, поэтому возникает «круговое движение» и менеджер любого уровня, как рядовой, так и топ-менеджер, выполняет все четыре функции управления — планирование, организацию, мотивацию и контроль.

---

Возможны следующие ошибки в осуществлении контроля:

- ограничение контроля расследованием инцидентов;

- тотальный контроль, который делает работников несамостоятельными и нерадивыми;

- скрытый контроль, вызывающий только досаду; о контроль только одного участка;

- восприятие контроля как проформы: кто не контролирует, тот не интересуется достижениями персонала;

- контроль из недоверия; о не держите своих выводов при себе.

Мотивация как функция менеджмента

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности[8]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[22].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения [24].

---