Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Основные направления менеджмента человеческих ресурсов).pdf

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача сертификации персонала. При выборе методов аттестации персонала важно не упускать из виду его цели, а именно: оценку эффективности сотрудников и их соответствия их должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их обучения и продвижения по службе. Из этого понимания целей сертификации логически следует логическое разделение процедур сертификации на два компонента:

• оценка труда

• личная оценка.

Анализ практики управления показывает, что в большинстве случаев корпорации используют оба типа оценки эффективности работы сотрудников одновременно. Таким образом, проводятся процедуры, направленные на оценку результатов труда, а также личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами на дополнительные усилия (умственные, физические), результатами Получен уровень компенсации и степень удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение является результатом воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Поскольку вознаграждение основано на результатах повышения квалификации, сотрудники будут стремиться улучшить его.^[2]

Оценка личных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки сотрудников, которые основаны на изучении индивидуальных качеств сотрудника, и групповые методы оценки, которые основаны на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- метод опроса.

- Описательный метод оценки.

- метод классификации.

- метод сравнения в парах.

- Форма оценки группы

- Рейтинг или метод сравнения

- метод данного распределения

С помощью этого метода лицо, проводящее оценку, должно давать оценку сотрудникам в рамках заранее определенного (фиксированного) распределения рейтингов.

Единственное, что требуется от сотрудника, - это записать фамилию сотрудника на отдельной карточке и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может осуществляться по разным основаниям (критериям оценки).

- метод оценки решения

Чтобы использовать этот метод, оценщики готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «критических ситуациях». Эти описания классифицируются в зависимости от характера работы. Кроме того, человек, проводящий оценку, готовит журнал для записей каждого оцениваемого сотрудника, в котором он приводит примеры поведения для каждого заголовка. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника.

Как правило, этот метод используется в оценках, сделанных руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- метод оценки поведенческих установок

Он основан на использовании «решающих ситуаций», из которых вытекают необходимые личные и деловые качества работника, которые становятся критериями оценки. Оценщик читает в вопроснике рейтинга описание любого критерия оценки (например, инженерной компетентности) и ставит отметку на шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого лица. Дорогой и трудоемкий метод, но доступный и понятный для сотрудников.

- Метод шкалы контроля поведения

Он аналогичен предыдущему, но вместо того, чтобы определять поведение сотрудника в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда сотрудник ранее вел себя определенным образом. Способ трудоемок и требует значительных материальных затрат.

- Метод анкетирования и сравнительные анкеты

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения сотрудников. Оценщик ставит отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Количество заметок дает общий рейтинг профиля сотрудника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- метод «360 градусов оценки».

Работник оценивается его руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут отличаться, но все оценщики заполняют одни и те же формы, и результаты обрабатываются с использованием компьютеров для обеспечения анонимности. Целью метода является получение всесторонней оценки посетителя.

- метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают слушателю различные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос в различных сферах деятельности сертифицированного лица. Перед судьей находится компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» - в случае неправильного ответа. В конце процедуры программа выдает заключение. Также возможна ручная обработка ответов сотрудника, после чего правильность ответов вводится в предварительно скомпилированном виде.

- Тестирование.

Для оценки работника могут применяться и различные тесты. По своему содержанию они делятся на три группы:

- квалификация, позволяющая определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личные качества работника;

- физиологические, раскрывающие физиологические особенности человека.

Положительной стороной оценки теста является то, что она позволяет получить количественную характеристику для большинства критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и направлена ​​на выяснение способностей кандидата, предоставление ему права претендовать на другие должности, в частности для продвижения по службе.

- метод оценки центров.

- метод деловых игр.

Оценка персонала проводится в рамках специально разработанных симуляторов и развивающих деловых игр. В оценке участвуют участники деловых игр и эксперты-наблюдатели. Сертификация деловых игр проводится, как правило, по результату, что позволяет оценить готовность персонала решать текущие и будущие задачи, а также индивидуальный вклад каждого участника в игру. Этот метод оценки может быть использован для определения командной работы.

- метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный вместе определяют ключевые задачи работника на определенный период (год - шесть месяцев). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но интенсивными, и иметь значение как для профессионального развития работника, так и для улучшения организации. Поставленные цели определяют сферу ответственности работника и его обязанностей за те конкретные условия, которые необходимы для достижения намеченного результата. Эти результаты должны быть измеримы как минимум в процентах. Оценка результатов осуществляется совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель имеет решающее право при подведении итогов.

- Метод оценки, основанный на моделях компетентности.

Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностного общения, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры, существующей в организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции становится основой для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, выражающееся в конкретных результатах профессиональной деятельности, подлежит оценке и самооценке, а также независимой экспертизе.

Эти методы позволяют создать полноценный образ сотрудника или команды в целом, для его дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна стремиться обеспечить справедливое вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, которые следует учитывать при принятии решения о вознаграждении, являются:^[3]

▪ реализация 5-летнего плана развития;

▪ конкурентоспособность;

▪ результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения и самого работника;

▪ учет квалификации работников;

▪ внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

▪ нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных работников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только призами. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы.

Планирование карьеры является обязательной частью кадровой политики компании. Это обеспечивает наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит на работу в компанию, и способствует решению стратегических, производственных и социальных проблем.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровая служба компании учитывает следующие факторы:

• кадровые потребности компании на основе стратегических планов и данных кадрового планирования;

• карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

• потенциал для профессионального роста и карьерного роста сотрудника на основе результатов оценки (аттестации) и рекомендаций менеджеров и наставников (для молодых специалистов).

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

1. человек-это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
2. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
3. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
4. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Восток» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников общества;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Восток», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы.  В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Восток»