Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Основные направления менеджмента человеческих ресурсов).pdf

- Профилактическая кадровая политика.

В полном смысле этого слова превентивная кадровая политика может обсуждаться только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет разумные прогнозы развития ситуации. Более того, организация, характеризующаяся наличием профилактической кадровой политики, не имеет возможности влиять на текущую ситуацию. Сотрудники отдела кадров таких предприятий имеют как диагностические инструменты для персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную перспективу. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах потребностей в персонале как в качественном, так и в количественном отношении. Это также обычно представляет задачи для развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если у руководства есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать целевые кадровые программы, а также проводить регулярный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами Что касается внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии у этой организации активной кадровой политики.

Основой активной кадровой политики является:

1. обеспечение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие персонала внутри организации;

3. консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики - рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и разумный прогноз развития ситуации и располагает средствами для ее влияния. Кадровая служба предприятия располагает не только диагностическими инструментами для персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы потребностей в персонале (качественные и количественные). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы с персоналом с вариантами ее реализации

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность внедрения в организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом реализации нескольких проектов или видов деятельности;

2. Гибкие формы привлечения специалистов для решения тех проблем, которые характерны для определенного этапа проекта, которые эти специалисты могут решить максимально эффективно.^[1]

Этот подход предполагает постоянное изменение состава исполнителей, что зависит от перехода организации с одного этапа развития на другой, и позволяет выстраивать долгосрочные карьерные возможности для сотрудников.

При авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, разумного прогноза развития ситуации, но стремится на него повлиять. Кадровая служба предприятия, как правило, не имеет средств для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программа развития персонала часто включается в программу развития предприятия, часто ориентируясь на достижение целей, важных для предприятия. развитие, но не анализируется с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы в реализации такой кадровой политики могут возникнуть, если влияние факторов, которые ранее не рассматривались, возрастает, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при значительном изменении рынка, появлении нового продукт, который может вытеснить существующую компанию.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне старшего руководства. В крайнем случае такая организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или смежных организациях. Такой тип кадровой политики типичен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любой должности независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватной новым организациям, которые проводят политику агрессивного завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый выход на передний план в своей отрасли.

- закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение новых сотрудников только с самого низкого официального уровня, а заполнение вакансий на более высокие официальные должности происходит только из числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика типична для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, создание особого духа вовлеченности, а также, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов.

Сравнение этих двух типов основных кадровых процессов иллюстрируется в табл. 1 (Приложение 1).

В таблице использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину кадровой работы, рассмотрим некоторые из них более подробно.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Выбор. Чтобы выбрать кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае, следует разработать тактику поиска. Несомненно, здесь могут и должны использоваться группы решений, которые включают набор методов. В то же время тактика должна быть выбрана исходя из готовности компании варьировать свои требования по трем координатам: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие должности качество, как правило, является постоянной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых ресурсов, выделяемых компанией для подбора сотрудников.

Для этого необходимо разложить структуру этих компонентов по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость состоит из оплаты рабочего времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних поставщиков и убытков от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний компонент является прямым следствием затрат времени. Для этого при составлении справки менеджер указывает на последствия отсутствия этого сотрудника на рабочем месте.

Чтобы разработать стратегию принятия решения, необходимо определить, какова в каждом случае возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема, когда у вас есть время. В этом случае вам необходимо точно рассчитать период, который можно потратить на поиск. Часто кажущаяся свобода в распоряжении этого ресурса обманывает. Анализ показывает, что каждый день отсутствие подходящего сотрудника на рабочем месте стоит компании больше, чем агентское вознаграждение.

В результате разрабатываются определенные варианты возможных тактик решения задачи по подбору персонала, например, самое простое решение - это обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в предсказуемости поведения и производительности конкретного человека, а также в относительно низкой стоимости и способности точно определять время, которое потребуется. Тем не менее, отсутствие практического опыта в этой должности может быть существенным недостатком этого метода. Другой вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний набор обойдется вам дешевле, потому что стоимость времени, проведенного менеджером по персоналу, ниже, чем гонорары, но качество также будет ниже.

Выбор. Наиболее типичные этапы интервью: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, менеджер по персоналу, руководитель. Оба эффективны в различных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. В то же время должно быть строгое разделение обязанностей: менеджер по персоналу оценивает личные качества, никто не может оценить профессиональные навыки, кроме линейного менеджера.

При выборе следует применять принцип найма не самого лучшего из всех существующих кандидатов и гарантировать, что он не примет худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем нести убытки в будущем.

Приступая к подбору персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политики вхождения человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании по адаптации или развитию сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие используют испытательный срок в качестве методологии оценки кандидата. Такие компании легко принимают человека в компанию, дают три месяца, чтобы продемонстрировать результаты работы, на основании которых они принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод довольно дорогой и рискованный, поскольку стоимость работника включена во все дорогостоящие статьи компании и потенциально может нанести ему вред, однако точность оценки качества кандидата очень высока. Риск этого метода может быть уменьшен с помощью системы наставничества или опеки, однако проблема такой системы является весьма субъективной. Чтобы быть наставником и иметь возможность оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

Даже в случае большой симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме отрицательные отзывы с предыдущих должностей должны защитить его от приема этого кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы не может быть объективной оценкой; Вам необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расположение персонала. Чтобы обеспечить эффективную работу персонала, необходимо создать атмосферу конструктивного сотрудничества, в которой каждый член команды заинтересован в максимально возможной политике реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Это решается на основе разработки систем мотивации, оценки

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед разработкой программы на каждом предприятии должны четко определиться, кого и как надо обучать. А обучать, в сущности, надо каждого работника, какую бы должность он не занимал.

Обучать надо:

• всех работников, впервые пришедших на предприятие;
• работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
• при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.