Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и характеристики человеческих ресурсов)..pdf

8) общие затраты предприятия на оплату деятельности работников, включая налоговые вычеты;

9) доля затрат на оплату труда в общих затратах;

10) затраты на одного работника (отношение доли затрат на оплату труда к численности работников на предприятии за определенный период);

11) стоимость рабочей силы за один продуктивный час (отношение общей стоимости рабочей силы к общему количеству рабочих часов).

С целью повышения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно в крупных предприятиях, где создан отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором^[5].

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ затрат. Этот подход использует концепции начальных и восстановительных затрат.

Первоначальные затраты включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых сотрудников. Затраты на восстановление - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замены одного работника другим. Периодическое повышение квалификации персонала является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности этого вопроса руководством предприятия. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия успешного управления персоналом:

1) ясность и достижимость целей;

2) глубина, объективность и сложность анализа воздействия на систему управления персоналом и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также доступность всех видов ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

5) совместное участие чрезвычайно большого числа работников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокий контроль качества выполнения стратегического плана и требований к оценке его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и технологий;

8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

Необходимо обогатить работу, особенно создать социально-психологический климат, отсутствие которого способствует формированию высокой степени конфликтности между работниками.

Факторы оценки профессионализма управления персоналом:

---

1) обучение сотрудников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда для реализации профессионализма.

В связи с расширением и сложностью системы управления персоналом в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки менеджеров, создания условий для проявления профессионализма. Правительство проводит активную политику в этом направлении.

1. Работники занимаются созданием материальных ценностей или услуг производительного характера.

Они, в свою очередь, подразделяются на: основные, непосредственно занимающиеся созданием товаров (услуг), и вспомогательные, занимающиеся обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Сотрудники - это работники, занятые в основном умственным трудом.

Классификация работников:

1) Директора формируют администрацию и делятся на: менеджеров всей компании (топ-менеджеры), менеджеров (менеджеры среднего звена), менеджеров с непосредственными исполнителями (нижняя ссылка);

2) специалисты занимаются разработкой инструкций, данных руководителями (экономистами, бухгалтерами, инженерами, юристами и т.д.);

3) другие сотрудники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари, кассиры, техники и т.д.).

Структура персонала характеризуется профессионально-квалификационным составом и компетенцией. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и навыков, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие мероприятия.

Квалификация - это объем знаний, который позволяет выполнять определенный уровень работы. Компетентность - это степень профессиональных качеств, приобретенных человеком^[6].

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основана на представлении о месте человека в организации. Основные аспекты:

- Экономический - использование трудовых ресурсов;

- Единство лидерства;

- Строгая иерархия;

- Дисциплина;

- Подчинение личности общему;

- Баланс между властью и ответственностью.

Органический. Он состоит из двух понятий (управление персоналом и управление персоналом) - потребности, мотивы и понимание того, что компания представляет собой совокупность частей, соединенных линией контроля в форме контроля.

---

Гуманистический. Компания как гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура - это представление о целях и ценностях, присущих предприятию, конкретном поведении сотрудников и администраторов, способах реагирования на жизнь вокруг нас.

Основными задачами управления персоналом являются:

1. Помогите компании достичь цели.

2. Обеспечение компании квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование навыков и умений персонала.

4. Совершенствование систем мотивации.

5. Повышение удовлетворенности работой.

6. Разработка систем повышения квалификации и профессионального образования.

7. Сохранение благоприятного климата.

8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Творческая активность персонала росла.

10. Совершенствование методов оценки эффективности работы персонала.

11. Обеспечение высокого уровня условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее распространенные 3 задачи управления персоналом: кадровое обеспечение; эффективное использование персонала; профессиональное и социальное развитие персонала.

Рассмотрим основные виды управления, которые отражают основополагающие принципы современной концепции управления персоналом. Управление, основанное на результатах, может быть определено как процесс, направленный на достижение целей и результатов, при котором: в процессе планирования стремление организации и ее членов определяется в разные промежутки времени (иными словами, требования к результатам и ожидаемым Результаты); постоянное выполнение планов поддерживается осознанным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой; результаты оцениваются для принятия решений^[7].

Управление через мотивацию. Эта модель основана на изучении потребностей, интересов, отношений, личных целей сотрудников, а также способности интегрировать мотивацию с производственными требованиями и целями предприятия.

Кадровая политика в этой модели ориентирована на развитие людских ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент - это построение системы управления, основанной на приоритетах мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

В области науки управления были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных фирмах в развитых странах. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, основанная на использовании материальных стимулов, то есть наград или штрафов по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой заключается в активизации внутренних человеческих мотивов самовыражения, творчества в работе, признания заслуг, расширения независимости и ответственности, карьерных перспектив и профессионального роста; Мотивационная модель участия (участия) через развитие сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирования полномочий^[8].

---

Основы управления. Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать свои собственные решения в рамках заранее определенных границ (структур).

Рамки могут быть определены по важности процесса, его непредсказуемости, нормам, которые нельзя нарушать. Технология управления рамками предполагает следующую последовательность действий: определение работы, получение ее сотрудником, создание соответствующей информационной системы, определение границ независимости и методов вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования. Делегирование полномочий давно используется в управлении, что подразумевает передачу подчиненных функций, возложенных непосредственно на его голову, то есть передачу задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют плохой моделью Гарцбурга (основатель-профессор Р. Хюн, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По замыслу эта модель направлена ​​на изменение поведения сотрудников посредством «лидерства в единстве с сотрудниками».

Основным преимуществом гарцбургской модели управления персоналом является развитие инициативности, самостоятельности и мотивации сотрудников, что в целом повышает эффективность работы организации.

Совместное управление. Эта модель основана на предпосылке, что если сотрудник участвует в делах компании, занимается управлением и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и продуктивно.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является применимость ценностных категорий и оценок к использованию труда. В то же время, с одной стороны, использование «людских ресурсов» характеризуется определенными расходами работодателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся расходы на подбор персонала, обучение, социальное страхование и т.д. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход в распоряжении работодателя. Именно эта способность определяет «ценность» аспекта использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности, продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, что определяет ее «ценность» для компании.

Таким образом, основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как основного ресурса производства и отказ от концепции труда как дара благосостояния, развитие которого не требует денег и организационных усилий на часть работодателя.

---

Глава 2. Проблематика применения современных теорий управления человеческими ресурсами

2.1 Проблемы управления человеческими ресурсами и методы их решения

Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков необходимо упорядочить все виды деятельности.

Осуществляя управление ресурсами, высшее руководство не должно забывать, что одним из ключевых мест в управлении качеством продуктов и услуг является работа подразделений по управлению персоналом.

К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители отделов кадров способны правильно организовать работу на основе системы менеджмента качества. У них нет знаний, опыта и полномочий для этого. Кадровые службы считают иногда не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства к учету работников предприятия) элемент управления^[9].

Сотрудники службы кадров начинают относиться к сотрудникам «второго» или даже «третьего» класса по сравнению с отделами производства, продаж, маркетинга, финансов, рекламы.

Эта ситуация усугубляется тем, что инвестиции в человеческие ресурсы не дают немедленного эффекта и результата. В подавляющем большинстве случаев это связано с отсутствием понимания высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получения прибыли - и отсутствия необходимой для них поддержки.

Старшее руководство должно знать, что слова о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб - это незнание системы управления персоналом и неспособность организовать работу подчиненных, и, следовательно, нежелание работать более эффективно. Кроме того, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и сотрудничество в видах деятельности, в которых функции перекрываются на разных уровнях.

Только понимание, а не декларирование высшим руководством задач, стоящих перед отделами кадров, может изменить эту ситуацию, иногда приводя к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

---