Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Рекомендации по снижению уровня конфликтности в организации).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В процессе осуществления трудовой деятельности сотрудники организации оказываются в определенной совокупности организационных условий, которые, в свою очередь, диктуют свои правила их взаимодействия между собой. При коммуникации работников друг с другом часто выявляются всевозможные противоречия по различным вопросам. По этой причине любой организации следует обращать особое внимание на возникающие трудовые конфликты.

Руководитель не всегда, но постоянно находится в центре конфликта и его обязанность решить спорную ситуацию. Важная функция руководителя это управление конфликтом. Каждому человеку, находящемуся в должности управленца, обязательно нужно знать все о конфликте, а особенно: поведение при их возникновении (и в период всей продолжительности), методы урегулирования и решения выхода из него, и правильно продумать все последствия.

Цель курсовой работы заключается в совершенствовании практики управления конфликтами в ООО «Линком плюс».

Задачи курсовой работы:

• исследовать сущность конфликтов и их основные причины;
• рассмотреть стили поведения в конфликтных ситуациях;
• изучить методы управления конфликтными ситуациями;
• дать общую характеристику ООО «Линком плюс»;
• провести анализ конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс»;
• разработать рекомендации по снижению конфликтных ситуаций в ООО «Линком плюс».

Объектом исследования является ООО «Линком плюс».

Предмет исследования – управление конфликтами в коллективе предприятия ООО «Линком плюс».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1. Сущность конфликтов и их основные причины

Каждая социальная общность в той или иной степени подвержена конфликтами.

Конфликт – столкновение противоположных позиций, целей, взглядов и мнений [14, с. 55].

Одна сторона навязывает свои взгляды и не дает другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона способна на все, чтобы ее точка зрения была согласована всеми и во всем. Отсутствие взаимопонимания и согласия появляется в связи с различными мнениями, идеями, взглядами, интересами, точек зрения и т.д. Но оно не всегда проявляется в виде конфликта. А происходит только, когда противоречия нарушают нормальное взаимодействие сотрудников, мешают достижению поставленных целей. В этот период сотрудники будут вынуждены преодолевать разногласия, вступая в открытый конфликт. По идеи, конфликт считается нежелательным и вредным для компании, но не всегда это так, так как последствия могут иметь положительный и отрицательный момент.

Признаки конфликта:

• существование ситуации, где участники ее воспринимают как конфликтной;
• целостность объекта конфликта, где предмет нельзя поделить на равные части между оппонентами;
• стремление участников продолжать конфликтовать для достижения своих целей, а не искать способы урегулирования конфликта [9, с. 40].

Субъект конфликта – отдельные личности, коллектив или его часть, социальные общности. А объект конфликта – материальная среда (условия труда, орудия труда и т.д.) и нематериальная (система оплаты труда, взаимоотношения в коллективе и т.д.). Так же в качестве объекта могут быть и случайные факторы, так как причина конфликтов – постоянное противоречие. Разрешить конфликт – значит ликвидировать предмет конфликта.

Самая важная характеристика конфликта – острота противоборства участников конфликта. Выделяется низкая, средняя и высокая интенсивность конфликта. Низкая интенсивность имеет форму спора между оппонентами, а высокая заканчивается физическим уничтожением одной из сторон [3, с. 37].

Типы деловых конфликтов бывают:

• внутриличностный (сотрудник не доволен результатами своего процесса и условиями труда);
• межличностный (столкновение личностей по различным вопросам, самый распространенный конфликт в организации);
• между группой и личностью;
• межгрупповой (например, конфликт между администрацией и профсоюзом) [1, с. 274].

Не удовлетворение потребностей в полном объеме сотрудникам, что послужило появлению конфликта, они могут делиться на:

• статусно-ролевые;
• материальные;
• духовные.

По направленности делятся на:

• горизонтальные (возникают между коллегами, деловыми партнерами);
• вертикальные (возникают между руководством и подчиненными).

Временные параметры конфликта:

• краткосрочные;
• быстротечные;
• длительные (могут продолжаться годами и десятилетиями, например, национальные, религиозные и государственные конфликты).

По критерию результатов разделяют на два типа:

• конструктивные, нормальные, позитивные (у участников конфликта сохраняется целостность взаимоотношений);
• деструктивные, патологические, негативные (разрушение взаимоотношений и самый не благоприятный итог – распад компании).

Общая классификация конфликтов [15, с. 60]:

• мотивационный (конфликт потребностей и намерений, в основном психологических, редко имеет очень выраженную производственную и деловую основу);
• коммуникационный (может возникать при нарушении компании общения, отсутствует вовсе обратная связь, начальство жестко контролирует сотрудников, нет мотивации в позициях и отсутствует гибкость);
• целевой (появляется противоборство субъектов для достижения целей, главное в этом конфликте – победа);
• чувственный (в отношениях у оппонентов разные эмоции и чувства);
• конфликт выбора (субъект втягивается в конфликт, не имея выбора целей и средств);
• конфликт выбора наименьшего зла (выбор нежелательных вариантов, которые приведут к наименьшим потерям);
• конфликт противоположного восприятия (появляется при разном восприятии одной и той же ситуации, что естественно приводит к разным мнениям);
• конфликт потребностей (потребности предусматривают разные действия их реализаций);
• конфликт потребностей и социальной нормы (противодействие между личной потребностью и общественной нормой) [22, с. 139].

Таким образом, каждый конфликт состоит из основных компонентов:

• субъекты;
• объект;
• инцидент;
• причины;
• методы регулирования конфликта;
• диагностика [20, с. 73].

Установление причин возникновения конфликтов помогает определить методы их урегулирования и их решения. Так же причины определяют начало появления конфликтов и динамику развития. Четыре группы факторов, влияющие на возникновение и развитие конфликтов, это:

• объективные;
• организационно-управленческие;
• социально-психологические;
• личностные [18, с. 252].

Первые две носят объективный характер, две последние – субъективный.

Объективными причинами являются обстоятельства социального сотрудничества людей, ставшие причиной столкновения их мыслей, интересов, ценностей и т.п. Некоторые из них:

• ограниченность ресурсов (руководство не грамотно распределяет материалы, оборудование, человеческие ресурсы и финансы между группой сотрудников);
• различие в целях (нерациональная организация труда);
• ошибки управления (неправильные методы регулирования процессами, несправедливая оценка труда работника, неуместное распределение задач между сотрудниками, неумение правильно решить социально-психологические вопросы коллектива);
• нехватка нужных для нормальной жизнедеятельности благ (заниженная заработная плата);
• отсутствует единый, сплоченный коллектив;
• информация полностью или частично доходит до сотрудников, что искажает результат процессов [17, с. 526].

Объективные причины переходят в источники реального конфликта, когда затрудняют исполнение потребностей лица или коллектива, не устраивают индивидуальные или групповые интересы.

Субъективные причины конфликтов определены индивидуально-психологическими факторами и прямым содействием людей во время их соединения в общественные группы. В целом это происходит из-за существенной утраты и изменением информации в процессе общения. Часто информация искажается через ее субъективное восприятие, неясную и неточную трактовку, отсутствием достаточного времени. Некоторые специально не говорят четкую информацию, так как им это не выгодно. В основном, разговор (информация) в устной форме не всегда может усваиваться правильно из-за рассеянности или плохого быстрого понимания.

Социально-психологические факторы конфликта это психологическая противоположность, несбалансированное содействие сотрудников. К такому конфликту чаще всего приводит разность понимания проблемы, но это не всегда зависит от расхождений во взглядах оппонентов, а всего лишь подход к этой проблеме с разных сторон. Наиболее частая причина этого конфликта – внутригрупповой фаворитизм, т.е. присваивание превосходство сотрудникам своей группы перед другими участниками социальных групп [14, с. 55].

Личностные факторы конфликта появляются из-за особенностей психики человека (агрессия, стрессоустойчивость, эгоистичность, самооценка и т.п.). В некоторых случаях основой появления конфликта является и сам руководитель и его действия. Если он недоверчивый, злопамятный, резкий, грубый и постоянно публично проявляет свои антипатии и симпатии к сотрудникам.

1.2. Стили поведения в конфликтных ситуациях

Все люди по-разному ведут себя в конфликтах и реагируют на него. Это зависит от их образования, воспитания, характера и личностных качеств.

Выделяется 5 стилей поведения при конфликте:

• конкуренция;
• компромисс;
• приспособление;
• игнорирование или уклонение;
• сотрудничество [11, с. 75].

1. Самый типичный стиль поведения – конкуренция. Она стремится к односторонней победе, удовлетворить личные интересы. Из этого появляется желание «надавить» на оппонента, принудить и навязать свои интересы. Эффективность этого стиля может быть только, если руководитель обладает сильной властью над подчиненными. Но этот стиль редко приносит длительные результаты, так как принятое решение руководством не всегда принимается проигравшей стороной.

2. Компромисс это когда обе стороны стараются уладить конфликт на взаимных условиях. Способность к компромиссу сотрудников (в том числе и руководства) очень сильно ценится, так как есть вероятность быстро урегулировать конфликт. Использовать этот стиль на самой ранней стадии конфликта не желателен, потому что сокращается количество решений, что приведет к использованию неправильного. Недостаток компромисса в том, что одна из сторон преувеличивает свои требования и впоследствии уступает другой. Этот стиль надо использовать при следующих случаях:

• если у обеих сторон конфликта имеются аналогичные аргументы и одинаковая власть;
• если удовлетворение потребностей для одной из сторон имеет небольшое значение;
• если вероятность временного решения, так как другие оказываются неудачными;
• если компромисс позволяет получить хотя бы малую часть, чем потерять все [4, с. 69].

3. Стиль поведения приспособления это когда одна из сторон даже не старается отстаивать свои интересы с целью урегулирования спора и налаживания нормальной атмосферы в коллективе. Прибегнуть к этому стилю можно в некоторых ситуациях:

• если урегулирование конфликта встает на второй план, так как важнее становится восстановление стабильности в коллективе;
• если предмет конфликта не важен для одной из сторон;
• если добрая атмосфера в коллективе становится важнее точки зрения провокатора;
• если у участника мало шансов на выигрыш [2, с. 32].

При таком стиле, в итоге замалчивания проблем, наступает мир, но до поры до времени, все возобновится снова и с новой силой.

4. Если конфликт не так важен для сторон, они не желают защищать свои интересы, а тем более решать его, то применяется стиль поведения – игнорирование или уклонение. Такой стиль еще применяют, если оппонент является конфликтной личностью. Этот стиль применяют при следующих ситуациях:

• если причина спора незначительна по сравнению с другими важными делами;
• если конфликтующая сторона не желает или не может решать спор в свою пользу;
• если сторона наделена маленькой властью и подчиненные сами решат конфликт;
• если сторона тянет время для того, чтобы лучше изучить ситуацию;
• если в конфликте участвуют жалобщики, нытики [7, с. 115].

5. Самый сложный из всех стилей, но зато самый результативный при решении конфликта, это сотрудничество. Это взаимный и коллективный поиск решений, который подойдет для обеих сторон. В ходе процесса формируется нормальная атмосфера взаимоотношений. Сторонам легче воспринимать свои различные мнения, в ходе чего проще понять причины конфликта, и найти решения выхода из него. Такой стиль применяется только теми, кто пытается найти самый лучший выход из конфликтной ситуации, а не добивается своей цели за счет других. Где обе стороны остаются в выигрыше, то все принятые решения исполняются, так как они обоюдно принимали участие в процессе разрешения конфликтов. Этот стиль используют при следующих ситуациях:

• если каждый предложенный подход к проблеме имеет важность и компромиссные решения не приемлемы, но необходимость в общем решении остается;
• если основная цель – получение совместного опыта работы;
• если стороны согласны выслушивать интересы друг друга;
• если присутствуют длительные и надежные взаимоотношения с конфликтной стороной [13, с. 205].

Можно выделить три стратегии поведения в конфликте:

• силовая стратегия;
• стратегия предупреждения конфликта;
• стратегия преодоления конфликта [8, с. 60].

1. Когда один оппонент стоит выше рангом, чем другой, то он использует силовую стратегию для урегулирования конфликта в свою пользу. Естественно, что в этом случае, самая слабая сторона проигрывает. При этой стратегии используется шантаж, предоставление неправильной информации, запугивание, провокации и т.п. Проигравшая сторона никогда не сможет смириться со своим поражением, в результате этого, конфликт проявится снова и с неизвестными последствиями.