Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стили руководства и их особенности).pdf

Результаты подсчета сумм выбора действий нанесены на менеджерскую решетку, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1 - Менеджерская решетка: основные стили руководства

Как показывает размещение диапазона стиля директора ООО «ИнтерМ» на менеджерской решетке, он отличается сильным деловым и слабым контактным характером действий (7 баллов). Остальные типы стилей выражены очень слабо. Тем не менее, менеджерская решетка показывает, что у директора ООО «ИнтерМ» есть необходимое управленческое умение по приспособлению стиля к меняющимся ситуациям. Основной стиль заместителя директора характеризуется как сильный деловой и сильный контактный. Он наиболее подходит к среднему уровню зрелости коллектива, который был установлен. [12 c.102]

Это означает, что заместитель директора более гибко использует в работе контактный стиль, воздействуя на подчиненных с помощью убеждения, просьб, советов. Вспомогательными стилями руководства заместителя директора ООО «ИнтерМ» являются сильный деловой при слабом контактном, а также сильный контактный при слабом деловом. Эти стили применяются в зависимости от ситуации. Умение руководителя адаптироваться к ситуации в зависимости от зрелости коллектива можно оценить по той же системе тестирования, которая была приведена выше. В зависимости от тех же выбранных вариантов ответов формируются таблицы 5 и 6, отражающие способность руководителей адаптироваться к ситуации с учетом зрелости коллектива.

Таблица 5

Оценка способности директора ООО «ИнтерМ» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действий
	a	b	c	d
1	Д	В	С	А
2	В	Д	С	А
3	С	В	А	Д
4	В	Д	А	С
5	А	Д	В	С
6	С	А	В	Д
7	А	С	Д	В
8	С	В	Д	А
9	А	Д	В	С
10	В	С	А	Д
11	А	А	Д	В
12	С	С	Д	В
Всего выборов	4	3	0	5
Умножить на:	-2	-1	+1	+2
Результат	-8	-3	0	+10
Результативная сумма -1

---

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент. : учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва : КноРус, 2019. — 312 с.

Таблица 6

Оценка способности заместителя директора ООО «ИнтерМ» адаптироваться к ситуации с учетом зрелости своих подчиненных

Номер вопроса	Варианты действий
	a	b	c	d
1	Д	В	С	А
2	В	Д	С	А
3	С	В	А	Д
4	В	Д	А	С
5	А	Д	В	С
6	С	А	В	Д
7	А	С	Д	В
8	С	В	Д	А
9	А	Д	В	С
10	В	С	А	Д
11	А	А	Д	В
12	С	С	Д	В
Всего выборов	1	4	3	4
Умножить на:	-2	-1	+1	+2
Результат	-2	-4	+3	+8
Результативная сумма -1

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент.: учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва: КноРус, 2019. — 312 с.

В идеале умение полностью использовать потенциал своих работников и обеспечить процесс самоуправления на этой основе оценивается величиной в + 24 балла. Как показали данные оценки, приведенные в таблице 7, директор ООО «ИнтерМ» по умению адаптироваться к ситуации набрал - 1 балл. Это свидетельствует о недостаточном использовании потенциала своих работников, то есть, подтверждает ориентацию руководителя на сильный деловой и слабый контактный стиль. У заместителя директора ООО «ИнтерМ» адаптационная мобильность стиля равна +5, что характеризует его стиль, как более гибкий по сравнению с директором. Для выявления характера взаимоотношений руководителя с подчиненными мной была проведена оценка способов воздействия, которые применяет директор ООО «ИнтерМ» в работе с подчиненными. Результаты оценки содержатся в таблице 7.

Таблица 7

Частота применения различных способов воздействия руководителей ООО «ИнтерМ» на подчиненных в 2015 году

---

Способы воздействия	Частота применения
1.Упрек подчиненному за сравнительно небольшие недостатки	Часто
2.Угроза более важным, чем упрек наказанием	Не очень часто
3.Перевод на менее оплачиваемую работу	Изредка
4. Лишение премии	Часто
5.Выговор, предупреждение	Не очень часто
6.Неформальная, личная похвала	Не очень часто
7.Разовая премия	Изредка
8.Публичная похвала работника	Изредка
9.Освобождение от работы	Не очень часто
10. Помощь и совет подчиненному в трудовых и личных делах	Изредка
11.Повышение зарплаты на основании трудовых заслуг	Изредка
12.Совместное с подчиненными принятие решений	Изредка
13.Указание на обязательность выполнения работы в срок	Часто
14.Показ полезности работы подчиненного для коллектива	Не очень часто
15.Определение ответственности для подчиненных	Часто
16.Привлечение подчиненных к выполнению поручений	Изредка
17.Контроль за работой подчиненных	Часто

Продолжение таблицы 7

18.Оценка результатов работы подчиненных	Часто
19.Обеспечение состязательности в работе подчиненных	Иногда
20.Обучение подчиненных	Не очень часто

Источник: Ксенофонтова, Х.З. Корпоративный менеджмент.: учебник / Ксенофонтова Х.З. — Москва: КноРус, 2019. — 312 с.

Из анализа характера взаимодействия директора ООО «ИнтерМ». С подчиненными можно видеть, что наиболее часто во взаимодействии с подчиненными используются методы принуждения. Слабее используются методы побуждения и формирования интереса к труду. Отчасти это объясняется недостаточным уровнем зрелости рядовых работников и применением, преимущественно, авторитарного подхода к руководству. [16]

Проведенная оценка стилей руководства у директора и его заместителя в ООО «ИнтерМ» показала, что стили обоих руководителей дополняют друг друга. У обоих они нацелены на сильное деловое руководство, но контактность с подчиненными лучше реализуется у заместителя директора. Это говорит о том, что особенности стилей руководителей должны учитываться при распределении между ними видов управленческих действий. Кроме того, целесообразно предусмотреть программу дальнейшего совершенствования некоторых личных качеств и стиля работы обоим руководителям. [17 c.24]

---

Разработка рекомендаций по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «ИнтерМ»

3.1. Совершенствование деловых характеристик руководителей ООО «ИнтерМ»

Как показал анализ личных качеств и способностей руководителей ООО «ИнтерМ», оба руководителя отличаются сильной деловой ориентацией. Вместе с тем, существенные резервы дальнейшего развития их личностей заложены в двух направлениях: в более активном использовании метода делегирования полномочий прежде всего низовым руководителям и самосовершенствовании. [17 c.20]

В решении хозяйственных задач большую помощь руководителю оказывает процесс делегирования полномочий подчиненным. Делегирование дает руководителю саморазгрузку. Оно высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет шансы подчиненным для раскрытия своих способностей. Делегирование в равной степени выгодно как для руководителя, так и для подчиненных.

Передача деятельности может осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирование), либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование). Делегировать полномочия рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, насколько позволяет рабочая ситуация и потенциал работников. Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планирование руководителем делегирования части своих задач и контроль за их выполнением. [18]

Непосредственно полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых работников на выполнение определенных задач. Полномочия дают право на принятие управленческих решений и реализацию власти в действиях работника. [19 c.30] Полномочия всегда делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Внутри организации пределы полномочий обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Некоторые из них могут передаваться также устно. Полномочия расширяются в направлении более высоких уровней управления. [17 c.40]

---

Полномочия имеют ограничения, определяемые Законами, правилами торговли, правилами внутреннего распорядка, традициями, нравами, культурными стереотипами. Полномочия могут распределяться по линейному типу и по штабному. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее – к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. [19 c.63]

Штабные полномочия – это распределение части функций между штабными подразделениями административного аппарата. Способов распределения штабных полномочий очень много, так как административный аппарат выполняет множество функций, которые обеспечивают успешное функционирование предприятия. [8]

Среди штабных можно выделить:

• консультативные полномочия (аппарат специалистов, которые в силу полученной квалификации могут вырабатывать оптимальные варианты решений и консультировать линейных руководителей);

• обслуживающие полномочия (аппарат, ориентированный на выполнение функций обслуживания);

• личный аппарат руководителя (секретари, помощники);

• полномочия по согласованию (совместное обсуждение вариантов решений и выбор наилучшего);

• параллельные полномочия (позволяют установить систему контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок).

Процесс делегирования полномочий представляет собой рациональное распределение полномочий и ответственности на предприятии. При этом ответственному работнику предоставляется определенная сфера деятельности, в рамках которой он обязан действовать и принимать решения самостоятельно. [17 c.80]

Руководитель не имеет права вмешиваться в сферу деятельности своих подчиненных и не может в рамках этой сферы принимать самостоятельных решений, кроме случаев возникновения серьезной опасности. Он должен осуществлять главным образом контроль за работой подчиненных. Исходя из этого подхода работник несет ответственность за выполняемые действия, а руководитель несет ответственность за выполнение обязательств по отношению к работникам. На основе изложенного подхода к делегированию полномочий и ответственности можно представить следующую схему распределения обязанностей между работниками, их руководителями и высшим руководством предприятия:

Обязанности работников: [19 c.100]

---