Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 2678
Скачиваний: 25
В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. [12, с.157]
Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции
9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Каковы характеристики этих типов менеджеров?
Менеджер-диктатор (код 9:1) в основном ориентирован на производство и уделяет минимум внимания конкретным людям. Это тип жесткого администратора, для которого результат – все, а человек – исполнитель. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Диктатор – плохой управляющий. [12, с.160]
Менеджер-демократ (код 1:9) прямо противоположен диктатору. В основе этого типа лежит принцип: «Быть всегда самим собой». Дела у такого менеджера идут как бы сами собой. Обычно в его действиях превалируют демократические перекосы. Польза от этого не очень большая. [12, с.161]
Менеджер-пессимист (код 1:1) руководствуется девизом: «Не вмешивайся в естественный ход событий». Польза от него очень малая.
Менеджера-манипулятора (код 5:5 – центр решетки) удовлетворяют средние достижения. Его девиз: «Не хватать звезд с неба». Главная тактическая линия – компромисс. У такого менеджера проявляется склонность к манипулированию людьми. [12, с.165]
Менеджер-организатор (код 9:9) – самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие предприятия. Фирмы, где действуют менеджеры-организаторы, обычно процветают. Ведущие фирмы развитых стран прилагают большие усилия, чтобы найти таких менеджеров. Можно сказать, что менеджер данного типа в сущности представляет собой эталон современного управляющего. [12, с.170]
Естественно, что в таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается под любым предлогом уйти из-под постоянного давления. Ответ «жесткого администратора» — повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Все происходит по правилу «кошка — за дверь, мыши — на стол». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в поисках решений стоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет «жесткого администратора» в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными. [18, с.122]
Управляющий типа 9.1 — плохой управляющий. Что же собой представляет его противоположность — руководитель, ориентирующийся на тип управления 1.9?
Управляющий типа 9.1 - этот стиль управления ставит во главу угла человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Рефреном становится утверждение, что и на предприятии надо «оставаться человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими «болячками», обменяться отпускными фотографиями, присоединить к отпуску пару лишних дней. Если при этом не отрабатывается содержание, не говоря уже о повышении производительности, то груз перекладывается на других в ожидании того, кто «расставит кегли в нужном порядке». [12, с.188]
Руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Они нарушают устанавливаемую им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. [18, с.130]
Оптимальным считается центр «решетки». Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к. надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации».
Таких управляющих характеризует «компромисс», и «жесткие» и «мягкие» руководители перегибают палку: нужна золотая середина. Однако координаты «решетки» позволяют оценить результаты и такого управления: 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, разные взгляды на развитие производства, то решения по возможности принимаются демократическим путем. [19, с.133]
0 = 0
В левый нижний угол «решетки» следует поместить тех, кто ни к чему не стремится — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Руководители редко характеризуются таким управлением, однако подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. [19, с.134]
1.1.
При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны кругу лиц, закодированных обозначением. Подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, «прописанный» в соседнем углу
9.1.
Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа — он-то ни во что не ставит своих сотрудников.
Правый верхний угол «решетки» показывает наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей, который можно назвать идеалом.
Достижим ли он? Можно ли к нему хотя бы приблизиться? Блейк, Мутон и другие сторонники «решетки менеджмента» убеждены в том, что не только можно, но и нужно. Ключ к этому — в реальных человеческих потребностях, которые состоят не в ничего неделаньем, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. [18, с.167]
Как эмпирически доказал Херцберг, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста — основные из возможных мотивов.
Человек практичного склада само реализуется в результатах своего труда. Это подтверждают многочисленные психологические исследования. При этом, конечно, далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанными. В этих случаях на место непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель — заработная плата. [18, с.168]
Если же профессиональная деятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то это чаще всего приводит к поведению, закодированному на «решетке» как 1.1, и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт или постоянное место в пивной. [19, с.135]
Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех — это реализованная цель («без мишени нет попадания»), важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом" будут созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж недосягаемым. К этим условиям относится и конструктивный учет различных мнений о путях достижения цели и обновления организационных структур. [8, с.81]
Таким образом, Блейк и Моутон считали, что самым эффективным «идеальным», однако труднодостижимым стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. [12, с.189]
По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
1.4 Школа управления Блейка и Мутон
Блейк и Мутон сформулировали концепцию обучения управляющих, приближающую их к идеальной цели.
Процесс обучения был рассчитан на неделю, если не учитывать подготовительного периода, в течение которого надо решить ряд заранее полученных задач. На самом семинаре, как, впрочем, и при подготовке к нему, по существу речь идет о том, чтобы снова и снова анализировать собственный стиль управления (свои исходные позиции) и сравнивать его е идеальной линией поведения. [12, с.159]
Обучение происходило в небольших рабочих группах. Каждая группа, постоянная на время работы семинара, становится действительно самообучающейся, дискуссионной группой, подвергающей открытому и критическому разбору взгляды каждого своего члена.
Активное обучение позволяло узнать: как принимать решения перед лицом конкретных ситуаций, возникающих в процессе производства или во время деловых переговоров, как определить, конструктивной или деструктивной оказывается ваша позиция в зоне конфликтов. [13, с.344]
На семинаре также моделировалась стрессовая обстановка, характерная для управленческих будней: группы работали очень напряженно, обучение занимало более 12 часов ежедневно. Такое интенсивное погружение в обучение давало вскоре результат: «фасад руководителя» рассыпался, и появлялся именно тот, кто в горячке деловых обсуждений и дискуссий показывает свое истинное лицо, не останавливаясь перед «битьем посуды».
На основе продуманной системы оценивался успех, достигнутый в процессе обучения как отдельным индивидом, так и группой в целом. Эти «диаграммы успеха», вывешенные в зале заседаний семинара, позволяли распознавать кризисы, в то же время, они способствовали распространению в группах обманчивого впечатления о легкости обучения, но главное — они культивируют радость успеха. Между группами возникают соревнование, конкуренция, своего рода вражда до тех пор, пока они вдруг понимали, что эта позиция неверна, она влечет за собой лишнюю растрату сил и не приводит к хорошим результатам. Сотрудничество должно перешагнуть условные организационные рамки. [13, с.401]
Не удивительно, что в этом интенсивном учебном процессе между участниками семинара складывались добрые, дружеские отношения, поддерживаемые ими потом долгие годы.
Таким образом, с самого начала достигается имеющая особое значение стадия развития организации: предпосылки каких-либо изменений недостаточны, если только один управляющий знаком с «решеткой». Даже если он прошел соответствующий курс в рамках специального семинара, необходимый масштаб работ достигается только тогда, когда есть группа совместно работающих людей, с одинаковыми оценками своих действий и решений и единой, совместно сформулированной целью. Автономной, самостоятельно обучающейся группе потребуется немного больше времени, чтобы одолеть «решетку менеджмента», но зато потом она может стать практически слаженной, сработанной командой. [13, с.1355]
Путь к успеху ведет от ступеньки к ступеньке, шаг за шагом. Идет ли речь об обслуживании клиентов, о создании рекламного агентства, об обучении телефонистов и т. д.— в любом случае проект должен быть осуществлен в духе управления позиции.
Группа ведущих управляющих должна стремиться расширять круг поддерживающих их идеи сотрудников, разбудить их любознательность и превратить в своих союзников. Многие работы, посвященные современным моделям управления, коллективному руководству, мотивации и целям в процессе управления, фактически базируются на «решетке менеджмента» и только добавляют свои «камешки» в общую мозаичную картину. [14, с.89]
На основании изложенного можно сделать вывод, что «решетка управления» - это метод определения стиля руководства, основанный на ориентировании между производством и человеческими ресурсами организации. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.