Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях. (Культура организации и организационная культура).pdf

1. Структурно-нормативные факторы – это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они же влияя на культуру, закрепляются в сознании работников, таким образом, сами становятся её элементами.

• Миссия, цели и стратегии организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
• Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формирования так называются бюрократическая культура, в гибких структурах – более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположения помещения) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенно настроение, формируя и поддерживания стиль обращения, этот фактор, в конечном итоге, оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
• Коммуникационные каналы и организационные процедуры – это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
• История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, в том числе корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
• Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходит поощрение и наказание, сотрудников быстро формируется у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют её.
• Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий, руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, характерной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на пути развития организации или ситуации.

3.Внешние факторы –  это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью «оптимизации» налогообложения (уход от налогов), сокрытия прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Всё это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы  организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют  формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов – ещё один фактор, способны существенно изменять организационную культуру.

---

• Конкуренция. Агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будет способствовать формированию соответствующей культуры в организации.
  1. Стратегия персонала и организационная культура

Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает идентифицированную атмосферу для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношение и поведение работников. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации[12,с.201].

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции.

Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют её внешней адаптации.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работников должны участвовать в следующих процессах:

1. выделять из внешнего окружения важное и менее большое значение для организации;
2. разработать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3. находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[7,с.149].

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренний интеграцией, установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди представленных внутренних проблем объединения отметим следующие:

• Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);
• Границы организации и критерии вхождения и выхода из неё (установление критериев членства в организации также её группах);
• Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти);
• Определение и распределение статусов в организации;
• Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п .
• Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и негативного поведения и соответствующих им последствий);
• Идеология и религия (значения и роли указанных явлений в организационной жизни)[14,с.108]

---

На формирование корпоративной культуры, её содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура её руководителя (его собственная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а её руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связанно со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру. Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой, организационная функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих вне организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой прошлый опыт , в котором нередко таятся «подвох».

Защита организации от подобных «подвохов» зависит от силы её культуры, которая определяется тремя моментами: – глубиной; – той степенью, в какой её разделяют члены организации; – ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах, разделяемые убеждения, верования и ценности четко обозначены. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах, относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает большой эффект на поведение людей, так как они твёрдо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта[13,с.212].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было сказано выше - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

---

Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В.Сате. В.Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность организации;
• восприятие корпоративной среды;
• оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, умеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

• вера в действие;
• связь с потребителем;
• поощрение автономии и предприимчивости;
• видеть людей как главного источника производительности и эффективности;
• знание того, чем управляешь;
• простая структура и немногочисленный штаб управления;
• одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешной действующих компаний потребитель представляет фокусировку в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная систем, а в том числе организации, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Низкое звено – лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями.

Среднее звено – лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации.

Высшие звено – руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.

---

• 1. Оптимизация организационной культуры

Оптимизация структуры организации является составной частью процесса реорганизации любой эффективной организации. В случае необходимости в структурных изменениях возникает изменения ситуации, переопределении целей, корректировке стратегий, достижение определенных этапов развития.

Первый подход предполагает работу руководителя – лидера, показывающего на своем примере сотрудникам ценности, которых следует придерживаться.

Второй подход начинается «с низов» организации. Руководители принимают участие, но в другом плане, отслеживают процессы протекающие в компании и на основании анализа управляют культурой организации. Для улучшения культуры в организации необходим системный подход, который подразумевает:

• Анализ культуры, который включает оценки её текущего состояния, сравнение с желаемой культурой промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении;
• Разработку специальных предложений и мер

Создание новой культуры в организации этотпринятие новых полных разработок новых миссий, целей, идеологий в которых будет учитываться всё достоинства и недостатки данной культуры.

На изменение культуры оказывают влияние факторы: уровень культуры организации, её возраст, размер, кризисы различных видов, смена руководства и т.д. Можно отметить при проведении любых изменений культуры, возможно, столкнутся с рядом трудностей. Легче менять культуру в молодой организации с ещё не устоявшимися ценностями. По времени это может занять большой промежуток времени.

Рекомендациями по оптимизации культуры, прежде всего, являются:

• Приятный имидж рабочего места для сотрудников в самой компании для увеличения положительных эмоций как самих работящих, так и гостей компании;
• Перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы;
• Творчески сделанная символика компании с привнесением чего-то своего не похожего на другие. Сюда входят: эмблемы, особо оформленный вид здания, номеров и многое другое;
• Проведение совместных мероприятий компании для сплочённости коллектива и поддержания их силы как команды (семьи);
• Точное соблюдение всех традиций и порядков компании в особенности всё то, что поддерживает и адаптирует сотрудников в лице руководителя и компании в целом;

---