Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях. (Культура организации и организационная культура).pdf

Не соблюдение может привести к плохому отношению персонала к работе руководителя и компании, в которой работает такой безответственный руководитель.

• Мотивировать каждого сотрудника по-разному в соответствии с квалификацией работника, давать время реализовать и показывать себя в той структуре, в которой работает сотрудник компании;
• Изменение критериев стимулирования;
• Изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации;
• Смена акцентов в кадровой политике;
• Учёт пожеланий, просьб и предложений сотрудников путём проведения постоянного анкетирования;
• Выявления сильных и слабых сторон, в коллективе, которые можно сгладить или же помочь избавиться от чувства слабости в команде и чувствовать себя на своём месте;
• Точно выстроить систему движения информации в организации;
• Знать точное объяснение уникальности компании и кто наши конкуренты на рынке предоставленных услуг.
  1. Поддержание организационной культуры

Поддержание организационной культуры заключается в росте организации и достижении результатов. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных  и увольнению ненужных людей [17].

1. Выбор объекта и предмета внимания, оценки и контроля со стороны руководителя состояния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида­ется от них;

2. Формирование реакции руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере.

3. Моделирование ролей обучения и тренировка - аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

---

5. Критерии принятия на работу, продвижение и увольнение - это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и образность - многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.  К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников[18].

Вывод:

В данной главе я рассмотрела факторы влияющие на организационную культуру, стратегию персонала в организационной культуре, также оптимизацию и поддержание организационной культуры.

К факторам влияющим на организационную культуру можно отнести три основных: личностно-поведенческие факторы (то есть личность лидера, управленческие акценты и индивидуальные поведенческие и профессиональные характеристики сотрудников); структурно-нормативные факторы (цели и стратегии организации, структура, принципы стимулирования, принципы отбора и продвижения); внешние (что означает конкуренция, которая будет формировать культуру).

В стратегии персонала и организационной культуры можно выделить то, что внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается на ее культуре. Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Также я рассмотрела модель американского социолога Т.Парсонса, в которой представлена связь между культурой и результатами деятельности организации. Модель основана на спецификации определенных функций, которые любая социальная систем, а в том числе организации, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Включает в себя:

---

Низкое звено – лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями.

Среднее звено – лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации.

Высшие звено – руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.

Далее я рассмотрела рекомендации по оптимизации и поддержанию организационной культуры. Для оптимизации организационной культуры я выделила два подхода: в первом подходе предполагается работа руководителя – лидера, показывающего на своем примере сотрудникам ценности, которых следует придерживаться; второй подход начинается с низов организации. Для улучшения культуры в организации необходим системный подход, который подразумевает: анализ культуры, который включает оценки её текущего состояния, сравнение с желаемой культурой промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер.

Также можно выделить несколько рекомендаций по оптимизации организационной культуры: перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения, проведение совместных мероприятий компании для сплочённости коллектива, точное соблюдение всех традиций и порядков компании, мотивировать каждого сотрудника по-разному в соответствии с квалификацией работника, учёт пожеланий, просьб и предложений сотрудников путём проведения постоянного анкетирования и многое другое.

Заключение

Данной курсовой работе было рассмотрена тема, затронувшая организационную культуру, представляющею собой сложное явление и представляющая в организационной структуре, статусах различиях, идеологии, символах, ритуалах и церемониях, языке общения. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Требования профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и другие работников. Должны формироваться на основе, принятой на предприятии организационного поведения. Так формируется сама организационная культура. Управление культурой необходимо для развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре. Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, но не все это делают в равной степени.

Некоторые организации обладают сильной (такие как Johnson&Johnson, выдержки из кредо которых я описала в главе 1), а некоторые – слабой культурой. Носителями организационной культуры являются люди, а  для бизнеса самое трудное – менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

---

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды взращивания корпоративной культуры. Проекты, схемы, записи и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что  проект стол чем-то большим, а именно, «душой», организации. Естественно, что сама культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организации. Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команды, способной решить поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и продажи готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Растущая динамика и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнёрами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей.

Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такие управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работами. В работе с последним возникает потребность в создании единой системы ценностей эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализации самих сотрудников.

Список использованных источников

---