Файл: Корпоративная культура в организации (Крат кая характеристика действ ующего предприятия ОО О «КрМК»).pdf

Ориентация корпоративной культуры на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

• Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[11]

Смысл модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.^[12]

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

Культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

• Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

---

Кроме моделей корпоративной культуры существует множество ее типов и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет следующие типы и разновидности¹³:

• Культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников, чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу);
• Культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);
• Культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);
• Культура успеха (формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);
• Культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);
• культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).

Д.Коул разделяет корпоративную культуру следующие типы: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.^[13]

1. Бюрократическая организационная культура:

• работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
• основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию
• организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

---

2. Органическая организационная культура:

• работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
• высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3. Предпринимательская организационная культура:

• решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
• ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

1. Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

• общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;
• люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;
• активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
• горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на следующие виды: загородный клуб; власть – подчинение; организационное управление; групповое управление; обедненное управление.^[14]

• Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.
• Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.
• Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.
• Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.
• Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

---

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру с целью поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия сотрудники более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[15]

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на следующие факторы:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность организации как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения сотрудников к работе;
• творческий потенциал сотрудников.

---

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда сотрудники осознают не только, размер оплаты за свой труд, но цель своего труда. Совпадение ценностей сотрудника с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, состоящий из следующих этапов:

• определение стратегии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• формирование стандартов поведения сотрудников организации исходя из базовых ценностей;
• описание традиций и символики, отражающие все выше перечисленное.

Все эти этапы и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В том числе для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.^[16]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают ли правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к сотрудникам. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

---