Файл: Корпоративная культура в организации ( Понятие и функции корпоративной культуры организации).pdf

При описании типов корпоративной культуры наиболее проработанными являются классификации, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Эти подходы являются альтернативными в логике построения: первый «формализованный с помощью матрицы», второй «описательный», что не мешает использовать их вместе при описании корпоративной культуры конкретной организации. Группировка П.М. Сенге определяет три пары матриц, которые имеют понятную логику оппозиции. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации [5, с. 891]:

- демократия авторитаризм;

- креативность регулируется;

- открытость – закрытие [16, с. 295].

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер и является общепринятой в классическом западном менеджменте. Дж. Сонненфельд утверждает, что хотя нет двух абсолютно одинаковых культур (нюансы слишком велики!), существуют определяющие характеристики, которые, как правило, помещают организационные культуры в одну из пяти категорий или типов (рис. 2).

Рисунок 2 – Типы корпоративных культур по Дж. Сонненфельду

Хотя ни одна культура не является лучшей или худшей из всех у каждой есть свои плюсы и минусы есть компании, которые попадают под одну из этих категорий [5, с. 893].

1. Командная корпоративная культура или «товарищ».

Компания с корпоративной культурой, ориентированной на команду, делает удовлетворенность сотрудников своим главным приоритетом. Частые ко мандные встречи, возможность обеспечить значимую обратную связь и гибкость, чтобы приспособить семейные жизни служащих, являются общими признаками культуры команды [2, с. 121].

Примером компании, обладающей корпоративной культурой команды является Zappos, которая славится своей культурой веселья и заботы, а также отличным обслуживанием клиентов. Как однажды сказал их генеральный директор: «Zappos это компания по обслуживанию клиентов, которая просто торгует обувью». И способ, благодаря которому сотрудники довольны своей работой, позволяет им не только выражать свои мысли, но ипредоставляя сотрудникам автономию, чтобы помочь клиентам так, как они считают нужным, а не следовать строгим указаниям и сценариям. Клиенты компании ценят прямолинейный, представительный сервис [16, с. 296]. Недостатком данного типа культуры является то, что чем больше компания, тем сложнее поддерживать такой тип культуры. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

---

- сотрудники компании дружат;

- команда регулярно общается вне работы;

- присутствует обратная связь от сотрудников по рабочим вопросам;

- люди гордятся своим рабочим местом.

2. Элитная корпоративная культура или «спортивная команда». Корпоративная культура элиты нанимает только лучших, потому что она всегда раздвигает границы и требует, чтобы сотрудники не просто не отставали, но и лидировали. Инновационные и иногда смелые компании с элитной культурой нанимают уверенных, способных и конкурентоспособных кандидатов. Результат быстрый рост и большие всплески на рынке.

Компании с элитными культурами часто пытаются изменить мир непроверенными средствами. Их клиентами часто являются другие компании, которым нужна их продукция, чтобы она оставалась актуальной и способной работать в новых условиях, что часто является результатом создания элитарной компании [2, с. 123].

SpaceX является ярким примером инновационной (и относительно молодой) компании, занимающейся крупными делами в аэрокосмическом производстве и космическом транспорте. Сотрудники сообщают, что они в восторге от вида деятельности компании, но ожидания чрезвычайно высоки, и 6070часовая рабочая неделя является нормой. Тем не менее, знание того, что они делают значимую, историческую работу, мотивирует большинство сотрудников [16, с. 297]. Недостатком данного типа культуры является то, что такая интенсивность может привести к жестокой конкуренции между сотрудниками. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники не боятся отмечатьаспекты деятельности компании, которые можно улучшить;

- сотрудники делают работу своим главным приоритетом, часто работая сверхурочно;

- у компании есть много высококвалифицированных соискателей на выбор [5, с. 895].

3. Горизонтальная корпоративная культура или «свободный дух». Горизонтальная корпоративная культура распространена среди стартапов, потому что она обеспечивает совместное, всепроникающее мышление. Этими, как правило, молодыми компаниями предлагается продукт или услуга, которые они стремятся предоставить, но они более гибкие и могут меняться на основе исследований рынка или отзывов клиентов. Хотя меньший размер команды может ограничить их возможности обслуживания клиентов, они делают все возможное, чтобы клиент был доволен от этого зависит их успех. Должности не имеют большого значения в горизонтальных культурах, где общение между генеральным директором и помощником по работе в офисе обычно происходит посредством разговоров друг с другом за рабочим столом, а не через электронную почту или заметки [2, с. 125].

---

Basecamp прекрасный пример успешной компании, которая поддерживает образ мышления, свойственный стартапам [16, с. 297].

Недостатком данного типа культуры является то, что горизонтальные культуры могут страдать от недостатка направленности и ответственности. Горизонтальная структура не должна означать отсутствие структуры. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники обсуждают новые идеи в комнате отдыха;

- каждый делает всего понемногу;

- генеральный директор общается со всеми сотрудниками напрямую.

4. Традиционная корпоративная культура. Традиционные компании имеют четко определенную иерархию, определенный дресскод, подход, ориентированный на цифры, и принятие решений, не склонных к риску. Недостатком данного типа культуры является то, что этот очень сложный подход оставляет мало места для вдохновения или экспериментов, что может привести к отсутствию эмоционального отзыва со стороны сотрудников по поводу микроуправления. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если [2, с. 127]:

- для большинства отделов и должностей существуют строгие правила;

- люди в разных отделах обычно не общаются;

- основные решения принимаются на усмотрение генерального директора.

5. Прогрессивная корпоративная культура или «кочевник». Слияния, поглощения или внезапные изменения на рынке могут способствовать прогрессивной культуре. Неопределенность является определяющей чертой прогрессивной культуры, потому что сотрудники часто не знают, чего ожидать дальше. Однако трансформация также может стать отличным шансом прояснить смещение целей или задач компании и ответить на самые насущные вопросы сотрудников. Управление ожиданиями и устранение слухов, возникающих благодаря постоянному общению, это лучшее, что может сделать компания, чтобы не дать сотрудникам уйти из компании.

Недостатком данного типа культуры является то, что прогрессивная культура может внушать страх сотрудникам по понятным причинам. Любые изменения в управлении или собственности даже если это хорошо для компании не всегда воспринимаются позитивно. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если [5, с. 897]:

- сотрудники открыто говорят о конкуренции и возможных слияниях;

- компания имеет высокую скорость оборота;

- изменения на рынке влияют на доход.

Типология С.Ханди также довольно распространена и широко используется. Он выделил следующие виды корпоративной культуры организации.

- Культура власти. Центральным субъектом является лидер, в руках которого сосредоточены основные административные ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, которые нацелены на достижение высоких результатов, готовы рисковать, достигать цели и выживать в условиях жесткой конкуренции [5, с. 898].

---

- Культура роли. Организационная культура компаний основана на распределении ролей, а также на строгом своде правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и найма [2, с. 129].

- Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности заключается в совместной работе группы и профессионализме каждого участника процесса.

- Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура, которая учитывает индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов работы компании [15, с. 57].

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980-х годов на основе результатов широкомасштабного исследования подразделений известной транснациональной корпорации IBM, расположенных на разных континентах и в разных странах (116 тысяч сотрудников были опрошены в 40 странах). Эта типология очень актуальна для российских менеджеров в свете проблем отечественного рынка труда, который характеризуется растущим наплывом низкоквалифицированной рабочей силы из-за рубежа, увеличением числа иностранных компаний, высокой текучестью кадров и низкой рабочей силой мотивация. Для отечественных компаний также важно выходить на международные рынки, где им придется сталкиваться с трудностями в преодолении культурных барьеров. Чтобы изучить корпоративную культуру как основной фактор организационного поведения, Хофстед предложил использовать следующие параметры [2, с. 131]:

- индивидуализм коллективизм;

- дистанция власти (степень участия в принятии решений относительно всех);

- приемлемость неопределенности;

- мужественность женственность (мужественность женственность);

- временной горизонт ориентации на будущее (короткий длинный) [9, с. 271].

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может повысить эффективность деятельности организации или замедлить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандируется руководством. Задача руководителя создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет проходить в нужном направлении с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

---

2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Холлифуд»

2.1. Общая характеристика ООО «Холлифуд»

Объектом исследования в работе является компания ООО «Холлифуд».

Основной вид деятельности - торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах (47.2).

Компания является торговой сетью продуктовых магазинов и развивается по следующим направлениям:

- круглосуточные минимаркеты «Продукты 24» (магазины «на дому») в настоящее время таких магазинов насчитывается 43 во всех районах города Омска;

- склады-магазины «Низкоцен» предлагают жителям Омской, Тюменской, Новосибирской областей и Алтайского края широкий ассортимент продуктов питания и товаров повседневного спроса, в настоящее время насчитывается 55 магазинов этого формата, компания планирует дальнейшее увеличение площадей представительства;

- в 2015 году было открыто новое транснациональное направление развития компании развитие рынка Северо-Казахстанской области (1 склад-магазин уже открыт). В настоящее время компания ООО «Холлифуд» по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям.

По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

Организация индивидуально работает с каждым клиентом, расширяет ассортимент продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно контролирует состояние основных средств, систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала все это является критерием успешной работы в будущем.

В рамках данной работы анализ будет проводиться на примере одного из филиалов ООО «Холлифуд» гипермаркете «Низкоцен», расположенном в городе Славгород Алтайского края. Магазин работает на основании регламента, утвержденного ООО «Холлифуд».

Организационная структура управления является линейно-функциональной (рис. 3).

---