Файл: Оборотные активы предприятия ПАО «МРСК Северо-Запада».pdf

В структуре оборотных активов наибольший удельный вес (более 75%) занимает дебиторская задолженность (6 895 млн. рублей по итогам 2018 года). 9,71% занимают запасы по итогам 2018 года и 8,36% прочие оборотные активы. В целом структура оборотных активов стабильна, основное изменение происходит в динамике дебиторской задолженности.

Основными дебиторами являются сбытовые компании: ПАО «Архангельская сбытовая компания», ОАО «Вологодская сбытовая компания», ОАО «Коми энергосбытовая компания». За отчетный период дебиторская задолженность уменьшилась в результате поступления денежных средств на основании вступивших в силу решений суда от крупнейших дебиторов - ПАО «Архангельская сбытовая компания», ОАО «Вологодская сбытовая компания», ОАО «Кондопога».

Работа с просроченной дебиторской задолженностью за оказанные услуги по передаче электрической энергии в Обществе осуществляется в соответствии с «Регламентом работы с дебиторской задолженностью за услуги по передаче электрической энергии, числящейся на балансе ПАО «МРСК Северо-Запада», утвержденным приказом от 13.04.2018 № 232 (далее – Регламент). В соответствии со сроками, установленными Регламентом, в 2018 г. Обществом предъявлено в суды 688 исковых заявлений на общую сумму задолженности 5 033 млн руб., проводились переговоры с должниками.

В результате проводимой Обществом исковой работы по взысканию просроченной дебиторской задолженности за оказанные услуги по передаче электроэнергии в 2018 г. судом удовлетворено 710 исков на общую сумму требований 7 592 млн руб. (в том числе неустойка – 678 млн руб.), отказано в удовлетворении требований по 54 искам на общую сумму 59 млн руб. (в том числе неустойка – 43 млн руб.). Доля удовлетворенных в пользу Общества требований составила 99,2%.

Проведем оценку эффективности управления дебиторской задолженностью компании (табл. 6).

Таблица 6 - Оценка показателей эффективности управления дебиторской задолженностью ПАО «МРСК Северо-Запада» с 2016 по 2018 гг.

По итогам анализа показателей эффективности управления дебиторской задолженностью ПАО «МРСК Северо-Запада» с 2016 по 2018 гг. наблюдается ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, что говорит об эффективности мер по ее снижению. Период оборачиваемости дебиторской задолженности сократился с 114 дней до 41. Отвлечение оборотных активов в дебиторскую задолженность снижается (коэффициент выше 0,78 в 2018 году против 0,86 в 2016 году).

Отмечается высокая доля дебиторской задолженности в прибыли от продаж – размер дебиторской задолженности в 2016 году выше прибыли от продаж в 4 раз, а по итогам 2018 г – в 1,56 раз.

Соотношение дебиторской задолженности с кредиторской с 2017 года ниже единицы, что является негативным моментом и ведет к ухудшению платежеспособности организации и требует мер по повышению эффективности управления кредиторской задолженностью. Это влечет за собой риск необходимости привлечения кредитов и займов при нехватке средств для обеспечения деятельности хозяйствующего субъекта. Кредиты банков или займы могут быть дорогостоящими, что отрицательно может повлиять на финансовое состояние предприятия.

Таким образом, наблюдается повышение эффективности управления дебиторской задолженностью компании. Однако, необходимо дальнейшее снижение данного актива ввиду его высокой доле в структуре оборотных активов.

Рассмотрим эффективность управления запасами ПАО «МРСК Северо-Запада» (табл. 7).

Таблица 7 – Оценка оборачиваемости запасов ПАО «МРСК Северо-Запада» с 2016 по 2018 гг.

Наблюдается повышение эффективности управления запасами ввиду ускорения оборачиваемости запасов.

Проведем общую оценку эффективности оборотными активами предприятия (табл. 8).

Таблица 8 – Коэффициенты, характеризующие использование оборотных активов ПАО «МРСК Северо-Запада» с 2016 по 2018 гг.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отрицательный, что свидетельствует о недостаточности собственных оборотных активов для осуществления текущей деятельности. Однако, для энергосбытовых компаний значение данного показателя является нормальным, так как оно относится к непроизводственным. Способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников снизилась ввиду уменьшения собственного капитала и собственных оборотных активов. Несмотря на это, показатель находится в пределах оптимальных значений – от 0,2 до 0,5.

Оборачиваемость оборотных активов возросла, что является положительной динамикой – с 132 дней продолжительность оборота сократилась до 52 дней. На этом фоне возросла рентабельность оборотных активов с 0,2 до 0,5. Таким образом, у ПАО «МРСК Северо-Запада» есть способность обеспечивать достаточную величину прибыли по отношению к оборотным активам.

Исходя из проведенного анализа, у ПАО «МРСК Северо-Запада» существует проблема управления дебиторской задолженностью. На основе проведенного исследования управления дебиторской задолженностью ПАО «МРСК Северо-Запада» можно сказать, что с 2016 года Обществом ведется активная работа по сокращению данного вида задолженности. Утверждается ежеквартальный план-график по снижению просроченной дебиторской задолженности за услуги по передаче электрической энергии и рассматриваются отчеты по их исполнению. Происходит перевод потребителей на прямые договора, осуществляется претензионно-исковая работа с должниками. В результате принятых мер в отчетном 2016 году дебиторская задолженность снизилась на 1 857 млн. рублей. Однако, данные меры являются постфактум, и направлены на снижение уже образовавшейся в течение нескольких лет крупной суммы дебиторской задолженности, в то время как эффективная система управления финансами организации должна строиться на предупреждении возникновения подобных ситуации.

3. Разработка мер по повышению эффективности управления оборотными активами ПАО «МРСК Северо-Запада»

3.1. Рекомендации по совершенствованию управления оборотными активами ПАО «МРСК Северо-Запада»

ПАО «МРСК Северо-Запада» реализует целый ряд мероприятий, направленный на снижение дебиторской задолженности и повышения ее качества, которые носят внутрифирменный характер:

• ежемесячно проходят заседания Комиссии по контролю дебиторской и кредиторской задолженности;
• заключаются прямые договоры на услуги по передаче электрической энергии с конечными потребителями электрической энергии;
• ежеквартально Советом директоров утверждается план-график мероприятий по снижению просроченной дебиторской задолженности за услуги по передаче электроэнергии и урегулированию разногласий;
• проводятся переговоры по досудебному урегулированию разногласий;
• заключаются соглашения о реструктуризации задолженности;
• подписываются соглашения зачетов встречных однородных требований, уступки права требования задолженности и др.;
• планируются сроки и объемы претензионно-исковой работы по взысканию просроченной задолженности.

Однако все эти мероприятия несмотря на их эффективность являются долгосрочным способом возврата дебиторской задолженности, что замедляет скорость обращения оборотных активов организации, в том числе оборачиваемость дебиторской задолженности.

Для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности необходимо использовать дополнительные меры для более эффективного и быстрого возврата денежных средств. Так как основная доля дебиторской задолженности приходится на неоплату юридическими лицами, в связи с этим, для предотвращения увеличения объемов дебиторской задолженности, обеспечения возврата и снижения потерь при невозврате на наш взгляд необходимы следующие меры:

• тщательно анализировать потенциальных дебиторов на предмет риска неоплаты, по возможности избегать сотрудничества с организациями, которые испытывают финансовые трудности;
• периодически пересматривать максимальную сумму и период предоставления отсрочки платежа для контрагентов исходя из экономической ситуации в стране, а, следовательно, и финансового положения как собственного, так и покупателей;
• организовать надежный канал выставления счетов покупателям в целях недопущения несвоевременного уведомления о наступлении срока платежа;
• проводить тщательный анализ просроченных платежей, сравнивая их со средними показателями по отрасли и со средними показателями прошлых лет;
• покрывать задолженность путем замены первоначального обязательства другим или предоставления иного варианта исполнения обязательств;
• применять процедуру факторинга путем продажи обязательства банку или другим организациям на основании договора цессии, но лишь в том случае, если потери от невозврата долга существенно меньше средств, необходимых для взыскания долга;
• включить в кредитную политику условия о нарушении условий договора покупателем (потребителем услуг) или дополнить перечень обязательных условий при заключении договора;
• проводить ежеквартальную инвентаризацию дебиторской задолженности в разрезе сумм и контрагентов;
• ввести автоматизированную систему контроля и учета счетов дебиторов. Введение единой базы данных позволит повысить эффективность взыскания дебиторской задолженности и упростить анализ кредитной истории клиентов, платежной дисциплины и других данных, необходимых для отслеживания задолженности дебиторов;
• действенным методом управления дебиторской задолженностью является мотивация сотрудников компании. Для повышения эффективности системы мотивации необходимо мотивировать каждого сотрудника, заинтересовать его в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности;
• введение службы контроллинга дебиторской задолженности;
• обменивать дебиторскую задолженность на акции организации-должника или долю в уставном капитале, тем самым оказывая дальнейшее влияние на ее работу.

Кроме этого, одним из способов управления дебиторской задолженностью является стимулирование покупателей к досрочной оплате счетов путем предоставления скидки при оплате ранее определенного в договоре срока. Предоставленная скидка в этом случае возмещается за счет возможности использования выручки в денежном обороте организации. Главные показатели того, что проведенные мероприятия со скидками были продуктивны, это: увеличение оборота дебиторской задолженности, снижение периода ее оборота, и как следствие уменьшение операционного и финансового циклов.

Для избегания появления просроченной дебиторской задолженности и сохранения лояльности покупателей следует разработать алгоритмы и нормативы сбора задолженностей, определиться с участниками процесса и их роли по работе с дебиторами. Это позволит в кратчайшие сроки уменьшить просрочку, снизить списание дебиторской задолженности и повысить прибыль компании.

Для применения всех этих мер рекомендуется разработать документально оформленное Положение о кредитной политике ПАО «МРСК Северо-Запада», в которой будут описаны:

• распределение ответственности по исполнителям и в соответствии с функциональными обязанностями каждого;
• четкая градация предоставления скидок в зависимости от размера закупленной партии и способа оплаты (предоплата или товарный кредит);
• закрепление норм оптимальной структуры капитала на основе определения границ максимального возможного допустимого объема заемных средств;
• возможность расчета максимального лимита предоставляемой отсрочки в зависимости от объема предоставленных услуг;
• система взыкания и штрафов за несвоевременную оплату;
• система поощрения и мотивации сотрудников за достижения запланированного уровня дебиторской задолженности в разрезе подконтрольных контрагентов;
• закрепление норм расчета кредитного рейтинга дебиторов.

Предлагаемая кредитная политика носит умеренно агрессивный характер и направлена на стимулирование своевременности оплаты.

Алгоритм управления дебиторской задолженностью ПАО «МРСК Северо-Запада» должен выглядеть следующим образом (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Алгоритм управления дебиторской задолженностью в рамках кредитной политики ПАО «МРСК Северо-Запада»

Таким образом, должна быть создана комплексная система управления дебиторской задолженностью, которая станет часть Кредитной политики Общества и будет в себя включать: управление формированием, управление взысканием и контроль, и оценка эффективности. Документально оформленное Положение о кредитной политике ПАО «МРСК Северо-Запада» должно содержать основы управления привлеченными средствами и дебиторской задолженностью организации. Основным направлением оптимизации управления заемными средствами должно стать закрепление норм оптимальной структуры капитала на основе определения границ максимального возможного допустимого объема заемных средств, а также их контроль, которым будет заниматься специально созданная служба контроллинга.