Файл: Корпоративная культура в организации (Элементы и проявления корпоративной культуры).pdf

Основные результаты:

Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру. И хотя доля пессимистов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной. Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия:

Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живёт компания – 67,4%;Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять всё большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется формирование российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе её развития.
"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.
Главным отличием является ориентация на власть в российской культуре, в противовес ориентации на задачу - в западной. В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают её гибкость, адаптивность^[12].

В результате взаимного влияния и особенностей российских реалий формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом". Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.
Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и её репутация как работодателя.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний (РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест) показали, что "в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний".

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИГА ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ПАО «Северсталь»

Северсталь один из крупнейших интегрированных заводов по производству стали в мире. Одним из его преимуществ является географическое положение. Череповец, где построен комбинат, находится на стыке трех экономических районов: Европейского Севера, Северо-Запада и Центра России.

Основные виды выпускаемой предприятием продукции - это арматура, катанка, круг, уголок, швеллер, шестигранник, судовая сталь, сталь для мостостроения, строительства зданий и сооружений, сталь для сосудов, работающих под давлением, электротехническая сталь, оцинкованная сталь, оцинкованная сталь с полимерным покрытием, автолист, гнутые профили, двухслойная плакированная сталь, трубная заготовка.

Клиентская база предприятия насчитывает свыше 40 тысяч российских и зарубежных компаний, работающих в основных секторах промышленности, таких как стройка, автомобилестроение, ТЭК, машиностроение, судостроение и других.

Предприятие ведет активную работу по расширению сортамента реализуемой металлопродукции, требовательно подходит к обеспечению ее качества, уровень которого подтверждается как международными (ABS, Bureau Veritas, Det NorskeVeritas, Germanischer Lloyd's, Lloyd's Register), так и российскими (Российский Морской Регистр Судоходства, Российский Речной Регистр, ГОСТ Р) сертификатами.

Предприятие первым в российской металлургии получило международный сертификат соответствия системы экологического менеджмента стандарту ИСО 14001. В феврале 2012 г. "Северсталь" признана победителем конкурса РСПП "Лучшие российские предприятия. "Динамика, эффективность, ответственность - 2011" в номинации "Социальная ответственность": "За экологически ответственный бизнес".»

Миссия компании

Быть лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

- Создавать конкурентное преимущество для наших клиентов;

- Формировать привлекательные рынки для наших поставщиков;

- Обеспечивать высокую и стабильную прибыль для наших акционеров;

- Развивать творческий потенциал наших сотрудников.

Стратегия

Корпоративная стратегия Северстали - стать одним из мировых лидеров по прибыльности среди компаний черной металлургии благодаря концентрации на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью

Стратегические приоритеты Северстали:

- Концентрироваться на производстве высокорентабельных нишевых продуктов с высокой добавленной стоимостью,

- Быть среди лидеров по издержкам во всех регионах нашего присутствия,

- Обеспечивать высокую устойчивость по отношению к металлургическим циклам и стабильную рентабельность,

- Увеличивать стоимость существующих активов и обеспечивать рост компании на мировом рынке благодаря активной и дисциплинированной стратегии слияний и поглощений,

- Создавать глобальную площадку для обмена технологиями и лучшими практиками внутри компании.

Собрание акционеров компании «Северсталь» является высшим руководящим органом, обладающим эксклюзивными полномочиями для внесения любых изменений в Устав (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); принятие решения о реорганизации или ликвидации компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); осуществление любых изменений в уставном капитале (за исключением тех редких ситуаций, когда решение об увеличении уставного капитала компании «Северсталь» может быть принято Советом директоров); утверждение предусмотренных законом годового отчета и бухгалтерской отчетности; выборы членов Совета директоров и Аудиторской комиссии; утверждение дивидендов; принятие решения об участии в крупных сделках с активами, стоимость которых превышает 50% балансовой оценки стоимости компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании), в любых крупных сделках с активами, стоимость которых составляет 25% или более оценки балансовой стоимости компании «Северсталь», когда Совет директоров не может единогласно одобрить сделку (необходимо одобрение большинством акционеров, присутствующих на общем собрании), а также в определенных сделках с «заинтересованными сторонами»; определение максимального количества разрешенных к выпуску акций (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); утверждение решений об участии компании «Северсталь» в холдинговых компаниях, промышленных и финансовых группах и ассоциациях компаний; и на решение других вопросов.

Пост генерального директора ПАО «Северсталь» с декабря 2006 года занимает Алексей Мордашов. Окончил Ленинградский инженерно-экономический институт, а также имеет диплом MBA бизнес-школы университета Northumbria (г. Ньюкасл, Великобритания). Алексей Мордашов пришел на ЧерМК в 1988 году. Начал свою карьеру старшим экономистом, став в 1992 году директором по финансам и экономике. В 1996 году был назначен генеральным директором «Северсталь», в 2002 году - избран председателем Совета директоров «Северсталь» и генеральным директором «Северсталь-групп». Так же является членом Президиума и Бюро правления Российского союза промышленников и предпринимателей, руководитель Комитета по торговой политике РСПП. Входит в Совет по конкурентоспособности и предпринимательству при Правительстве Российской Федерации.

2.2 Корпоративная культура ПАО «Северсталь»

В данный момент Корпоративное управление ПАО «Северсталь» соответствует лучшим стандартам мировой практики. Беспрецедентным для российской черной металлургии является состав Совета директоров компании: он имеет независимого Председателя и половину независимых членов. Только независимые члены Совета директоров могут голосовать по всем сделкам с заинтересованностью, а все крупные сделки должны одобряться не менее 2/3 голосов членов Совета директоров. Все независимые директора ПАО «Северсталь» - профессионалы международного класса, обладающие уникальным опытом, который активно используется в реализации стратегии компании и поддержании высоких стандартов корпоративного управления.

Для всех филиалов промышленного холдинга ПАО «Северсталь» разработан единый Кодекс корпоративного управления (см.Приложение 1).

ПАО «Северсталь» считает профессионализм персонала конкурентным преимуществом в обеспечении и удержании лидирующего положения в отрасли.

Общая цель кадровой политики компании заключена в обеспечении экономической эффективности по всем аспектам работы с персоналом, основанной на исчерпывающем анализе всех факторов, влияющих на мотивацию работников, а также факторов, от которых зависит наиболее полное раскрытие потенциала сотрудников.

Эффективность инвестиций в трудовые ресурсы во многом зависит от лидеров, формирующих группы профессионалов, способных успешно разрешать производственные и административные проблемы.

Необходимость перехода на качественно новый уровень управления трудовыми ресурсами была причиной осуществления проекта повышения эффективности работы менеджеров высшего звена через внедрение системы управления квалификацией персонала. В результате реализации этого проекта компания получит в свое распоряжение постоянно действующую систему оценки и повышения квалификации менеджеров высшего звена, а также программу действий по созданию условий для оптимизации профессионального роста лидеров компании «Северсталь».

В декабре 2001 г. компания «Северсталь» стала победителем всероссийского конкурса «Российское предприятие с высокой степенью социальной эффективности» в номинации «Квалификация персонала и профессиональное обучение».

Активная работа по усилению мотивации персонала продолжается. В практику внедрен проектно- и целеориентированный метод, его суть заключается в совершенствовании управления персоналом во всех управлениях компании. Работникам управлений выплачивают премии за высокое качество реализации проектов и процессов. Разработаны и внедрены в нескольких производственных цехах компании основные показатели эффективности труда рабочих. Директивы о порядке выплаты премий менеджерам и рабочим сталеплавильного и прокатного цехов пересмотрены с целью повышения ответственности рабочих за исполнение заказов.

Созданный в компании «Северсталь» Центр обучения продолжает свою работу как инструмент подготовки персонала внутри компании. Специалисты центра занимаются обучением рабочих, менеджеров и других сотрудников, предлагая им 32 курса по технологиям черной металлургии и металлургическому оборудованию, управлению и безопасным методам работы. Центр оказывает наставнические и консультационные услуги, реализует целевые корпоративные программы и проекты, например, «Производственный консалтинг», «Всеобщее управление качеством», «TOP-100», «Подготовка управленческого резерва на ключевые посты».

Заключение

Корпоративная культура – важнейшее социокультурное явление. Являясь одним из ключевых факторов успеха бизнеса в целом и эффективности персонала в частности, корпоративная культура остается эфемерной, духовной сущностью. В управлении корпоративной культурой кроются огромные ресурсы человеческого капитала, такие как мотивация, вовлеченность, личностные компетенции. Зачастую корпоративная культура превалирует над системой управления качеством, менеджментом и бизнес-процессами. Корпоративная культура может как бы поглотить все новшества, внедряемые в компанию, исказить их или усилить. Эксперты, внедряющие в компанию западные практики системы менеджмента качества (ISO 9001, 22000, 14000), отмечают, что основное препятствие - "неготовность" сотрудников к изменениям в системе, их привычка, консервативность. Но при самом неглубоком анализе становится очевидным, что речь идет о корпоративной культуре - именно в ней заложены традиции, вступающие в противоречие с насаждаемыми правилами.