Файл: Социально-психологический портрет современного руководителя (Понятие и особенности управленческого труда).pdf

Конечно, такую работу люди привыкли делать тоже офлайн. Думаю, что это вопрос эволюции, который из-за пандемии ускорился. Люди постепенно будут привыкать все к большему количеству онлайна, причем не только в учебе, но и во многих других повседневных аспектах, связанных с производственными процессами, общением с близкими. Конечно, это не вытеснит физического общения, но надо быть готовым к тому, что онлайна станет больше.
У преподавателей сейчас выбор очень маленький: или работать онлайн, или не работать никак. В этом смысле преподаватели заинтересованы в том, чтобы делать онлайн. Но, опять повторяю, хороший онлайн – это принципиально иное, нежели хороший офлайн. То есть нельзя просто интересного профессора, пользующегося популярностью, получающего высокие оценки от студентов, взять и записать на камеру и сказать: вот вам онлайн. Нет. Совершенно другое восприятие. Если профессора можно слушать полтора часа с одним перерывом, то онлайн слушать полтора часа – невозможно. Его нужно делать короче, его нужно перебивать другими видами деятельности, когда студенты включаются в активную работу, в дискуссию. Онлайн должен быть более физиологичным, как глотки, которые длятся 7, 10, 15 минут и перебиваются другим видом деятельности. Тогда человек не теряет фокуса в течение продолжительного времени.

Короткого ответа, как вести бизнес в условиях пандемии, не знает никто. С другой стороны, если повнимательнее посмотреть, то человек постоянно находится в ситуации большей или меньшей неопределенности. Мы делаем наши предположения по поводу будущего, будет оно завтра, или через год, или через 10 лет, – мы не обладаем знаниями. И, как говорит наука, прошлое не содержит полной и достоверной информации о будущем. Да, часть информации, имеющейся у нас из прошлого, полезна нам для того, чтобы понять будущее, но полных таких данных не существует. В этом смысле, наверное, просто увеличилось количество неопределенности. Она появилась в таких сферах, где ее раньше не было. И к этому надо привыкать, как-то жить, как-то принимать решения. Думаю, что количество ошибок возрастает в этой ситуации объективно, с этим ничего не поделаешь.

И именно в кризис запросы на обучение по программам MBI, другого бизнес-образования, возрастают. Смотрите, есть две принципиально разные причины, почему люди в кризис больше учатся. Есть такая тенденция, она не наша, – мировая. Исследователи и практики обратили внимание на то, что когда случается экономический кризис, спрос на образование в бизнес-школах увеличивается. Это связано не только с тем, что люди бегут в школу узнавать, что делать в кризис^[8]. Хотя это важно. Если посмотреть на профиль программ, то в кризис как раз больше сиюминутных вопросов: как снизить издержки, как работать в условиях неопределенности, как мотивировать персонал, когда все вокруг плохо. Но есть и вторая причина. Обычно в кризис люди замыкаются, действуют не проактивно, а реактивно. То есть они не выстраивают никаких долгосрочных планов, а отбиваются от каких-то угроз и рисков, пользуются какими-то возможностями, которые вдруг неожиданно всплывают, что тоже нужно держать в голове. Просто у них в этой ситуации появляется больше времени. Многие решают посвятить это время себе, с точки зрения развития собственных компетенций. Потому что нельзя заниматься большими проектами на рынке. Конечно, сейчас многие поставлены на грань выживания, поэтому днюют и ночуют на своей работе, думают как свести концы с концами. Но кто-то может себе позволить, поскольку нет активного производственного процесса, заняться чем-то важным, и им оказывается собственное развитие.

---

Насколько роль руководителя, лидера, критична для выживания компании в кризис. Она очень, очень важна. Если посмотреть на образцы поведения, то, как правило, во время кризиса власть концентрируется в одних руках. Увеличивается роль директора, уменьшается количество согласований, спрямляются механизмы доведения решений, уменьшается количество совещательных процедур, увеличивается количество директивных команд. Наверное, это объяснимо. Хотя есть некоторые компании, которые могут себе позволить другую тактику – когда руководитель говорит: «Мы становимся очень плоскими, не иерархичными. Делайте то, что считаете нужным, давайте таким образом будем выживать». Руководитель очень много в такой ситуации делегирует своим сотрудникам, чтобы они что-то сделали во имя спасения компании и собственного благополучия. Это другая тактика. Если просто ситуация неопределенности, если ваши каналы сбыта, поставок не работают, если нужно что-то изобрести, то мобилизация всех сотрудников, их творческого потенциала здесь очень полезна. Как показывает ситуация в нашей стране, большое количество полномочий было отдано именно региональным властям, потому что ситуация очень неровная. И считать, что все можно решить из центра, было бы большим преувеличением. Наверное, то же самое характерно и для больших компаний.

Есть существенные условия у настоящего кризиса^[9]:

Первое: это не экономический кризис, то есть у него нет предпосылок. Что такое экономический кризис - либо кризис перепроизводства, кризис кредитных пузырей, залогов. Ничего такого сейчас нет. Ситуация, когда правительство принимает меры, чтобы экономика не работала. Это режет ухо, но это происходит по всему миру. Это абсолютно искусственный неэкономический кризис, но, к сожалению, он вызывает очень тяжелые последствия, когда страдает и сторона предложения, и сторона спроса.

Вторая сложность – никто не знает, сколько он будет длиться. Если посмотреть предыдущие кризисы, все-таки их острая фаза была короткой, сколько она продлится сейчас – никто не знает. Даже с уходом пика пандемии могут остаться меры, которые будут сильно тормозить экономическую активность, а значит ограничивать и спрос, и предложения. Даже по официальным прогнозам, мы долго не выйдем на докризисный период. Речь может идти о двух годах. Вот наверное, две таких фундаментальных особенности: неэкономическая природа и непонятная продолжительность.Думаю, что особенно активное обучение идет сейчас, во время кризиса. Все, что случается, это очень важная школа для всех предпринимателей. Как мы жили: мы слышали, что была такая всемирная пандемия, похожая на нынешнюю, ровно 100 лет назад. Но никто не верил в то, что это случится с нами. Первый урок состоит в том, что это возможно. В голове должен быть какой-то механизм, как выживать в такой ситуации, потому что ситуация может повториться. Должен быть какой-то набор решений для того, чтобы не сильно упасть или вообще не умереть в этой ситуации. Все сейчас учатся именно этому.

---

А если говорить про спрос, то мы видим, что сейчас спрос на все, что называется «soft skills», компетенции, связанные с нашими личными качествами, способностью понимать, общаться, выстраивать отношения, вести переговоры, чем такие традиционные вещи, как менеджмент, финансы и учет, корпоративное управление.

2.2. Коммуникативные навыки руководителя в кризис как фактор успеха

Система коммуникации в компании подобна кровеносной системе организма: без нее невозможна слаженная работа. В условиях кризиса ее значимость возрастает^[10].

Ошибка № 1. Не создавать единого для всех источника информации.
Большое количество разрозненной информации порождает хаос. Чтобы избежать этого, создайте штаб, подобный тому, который создается в ходе военных действий. В такой штаб оперативно поступают все данные, которые проверяются на достоверность и затем используются для принятия решений. Штаб становится единым для всех источником достоверной информации и обеспечивает правильную коммуникацию. В бизнесе таким штабом может стать правление, проектный офис, операционный центр — в зависимости от структуры бизнеса, ситуации, решаемых задач. Штабы могут быть временными и функционировать только в период кризиса или постоянными, если этого требует бизнес, работающий в режиме в режиме 24/7.

Ошибка № 2. Не определять правила коммуникации. Определите четкие правила коммуникации в компании. Они могут касаться целого спектра вопросов: с кем и для чего связываться, как быстро отвечать на сообщения, как проводить совещания, работать в чатах и группах, хранить документы, использовать видеосвязь, заполнять календарь, отслеживать выполнение задач. Мелочи? Вовсе нет. Они могут стоить и отношений, и эффективности. Например, в одной из компаний был введен строгий запрет на отправку голосовых сообщений в рабочие чаты в WhatsApp — просто потому, что в этом случае информацию невозможно найти с помощью поиска по чату, такие сообщения требуют повторного прослушивания. А в кризисной ситуации счет может идти на минуты. Создайте как общие группы — для общения со всеми сотрудниками, так и специализированные (маркетинг, ИТ, организационное развитие) — для обсуждения узкопрофессиональных вопросов. Могут существовать и отдельные группы для топ-менеджмента компании: правления или совета директоров.

---

Ошибка № 3. Вести коммуникацию редко или нерегулярно. Даже если изменений не происходит, об этом нужно сообщать. Вновь вспомним военное время. Вот, например, конкретная оперативная сводка от Советского Информбюро: «В течение 23 апреля на фронтах существенных изменений не произошло». Об этом говорили, и это правильно: люди ждали любое сообщение. Ежедневная краткая сводка и более подробный отчет раз в три—семь дней — must have в условиях неопределенности. Для таких сообщений прекрасно подойдет Telegram-канал, в котором руководитель компании или подразделения регулярно делится информацией, анонсирует события, поощряет лучших или просто подбадривает команду.

Ошибка № 4. Забывать о втором горизонте. В коммуникации важно фокусироваться на двух горизонтах: на сегодняшнем дне и на будущем. С одной стороны, говорить о том, что конкретно необходимо сделать сегодня, завтра или до конца недели. В этом случае мы концентрируем внимание сотрудников на том, что находится в зоне их контроля, на задачах, которые им по силам, и таким образом снижаем уровень стресса и неопределенности. С другой стороны, следует говорить и о том, что будет, когда период турбулентности закончится. Такая коммуникация даст сотрудникам ощущение смысла. При этом нельзя давать им ложную надежду, все обещания должны иметь под собой почву. Чтобы эта коммуникация была убедительной, в компании необходимо выстроить процесс интегрированного планирования, который связывает стратегические цели бизнеса с ежедневными задачами сотрудников.

Ошибка № 5. Игнорировать детали. Часто руководители опускают детали и обрисовывают задачу крупными мазками. В условиях турбулентности о таком подходе стоит забыть. Чем четче и детальнее будет ваше сообщение, тем меньше у команды останется возможностей для некорректной интерпретации. Чтобы избежать недопонимания и ускорить процесс обмена информацией, создайте глоссарий, которым будут пользоваться все руководители и сотрудники компании. Договоритесь и о единой системе маркировок сообщений в чатах. Например, присваивайте ключевым сообщениям пометку «Важное», срочным задачам — «Срочное», вопросам, требующим немедленного участия — «SOS». Чтобы на сообщение точно отреагировал тот, чье участие в решении вопроса принципиально, в начале указывайте его имя.

Ошибка № 6. Не праздновать маленькие победы. В сводке Информбюро за 23 апреля, о которой мы говорили выше, содержится информация и за 22 апреля: «Наши войска на всех фронтах подбили и уничтожили 26 немецких танков, в воздушных боях и огнем зенитной артиллерии уничтожены 52 самолета противника. Командиру батальона А.И. Иванову присвоено звание Героя Советского Союза». Успех компании складывается из ежедневных достижений ее сотрудников. Замечайте и отмечайте всех, кто этого заслуживает, и акцентируйте внимание даже на небольших позитивных изменениях. Регулярное празднование маленьких побед формирует уверенность сотрудников в том, что они на правильном пути, и даже один продленный контракт — предвестник роста оборота компании.

---

Ошибка № 7. Не выстраивать взаимосвязи. Философ Мартин Бубер писал: «Отношения живут в пространстве между нами. Они не во мне и не в тебе и даже не в диалоге между нами. Они живут в пространстве, в котором мы существуем совместно». Важно сделать это общее пространство не токсичным, унылым и пустым, а полным созидательной энергии и взаимной поддержки. Вот несколько примеров из нашей практики. Руководитель одной из компаний создал дружественное пространство с помощью ежедневных ритуалов. Каждое утро он проводит «перекличку» для всех членов команды, на которой они обсуждают самочувствие, настроение, подводят итоги того, что удалось сделать, и формулируют задачи на день. А чтобы все успели собраться, проснуться, улыбнуться и войти в рабочий ритм, один из сотрудников вызвался выдавать в эфир небольшую музыкальную заставку — например, композицию We are the champions. Руководитель другой компании организовал пятничный team up с участием не только сотрудников, но и членов их семей. Они обсуждают хобби, вопросы воспитания детей и достижения баланса между работой и личной жизнью. В третьей компании подобные мероприятия проходят два раза в неделю — команда собирается и потанцевать, и провести кулинарные мастер-классы.

Ошибка № 8. Не отвечать на вопрос «Зачем». Руководителю важно привести в соответствие цели компании и цели каждого ключевого члена управленческой команды. Каждому из них важно получить ответы на вопросы: зачем я должен это делать, почему сейчас и почему именно таким образом? Отвечая на эти вопросы в коммуникации, вы побуждаете людей к необходимым действиям. В одной из компаний, с которой мы работаем, руководитель не просто ставит задачу, он «каскадирует» ее, описывая, что именно сулит ее выполнение каждому подразделению. Далее руководители подразделений «каскадируют» ее до уровня линейных сотрудников. Это позволяет им действовать осознанно, а не быть просто исполнителями.

Ошибка 9. Забывать об эмоциональной составляющей. Как правило, руководитель фокусируется на том, ЧТО он будет говорить, тогда как как сотрудники в первую очередь обращают внимание на то, КАК он говорит. В кризисной ситуации, особенно если речь идет о дистанционном взаимодействии, необходимо сделать коммуникацию теплой и человечной. Яркий пример из нашей практики — поступок Никки Эффенди, лидера «Оргкомитета «Баку-2019», который организовывал Международный олимпийский фестиваль летом 2019 года. В первый же день фестиваля вся тщательно разработанная транспортная схема дала сбой: автобусы ездили с опозданием и путали маршруты, привозя команды не на те объекты. Директор по транспорту Андрей пытался исправить ситуацию, но количество жалоб от команд росло словно снежный ком. Никки приехала в транспортное депо, и первое, что она сделала, — взяла Андрея за руку и сказала: «Мы вместе, мы справимся». Впоследствии Андрей говорил, что ожидал чего угодно, но не такого человечного поступка своего руководителя. Никки помогла Андрею устранить проблему и на протяжении всего фестиваля поддерживала его.

---