Файл: Социально-психологический портрет современного руководителя (Понятие и особенности управленческого труда).pdf

Ошибка № 10. Нарушать правило кислородной маски. Всем известно правило, которое действует на борту самолета в экстренной ситуации: «Сначала обеспечьте кислородной маской себя, затем ребенка». Так же нужно действовать руководителю в кризисной ситуации: сначала приведите в эмоциональный порядок себя, затем успокойте и вдохновите команду. Если руководитель привнесет в коммуникацию страх, панику, неуверенность, это создаст еще большую турбулентность в компании. Задача лидера — быть внутренним фильтром негативных эмоций. Что бы ни случилось, в его сообщениях должны ощущаться спокойствие и уверенность.

Раньше успешно работать дистанционно удавалось только одиночкам, но сейчас формат пора внедрить в массовую управленческую практику.

Результативность дистанционной работы стоит на двух китах. Первый — цифровой, то есть точный выбор ИT-решений. Второй — правильные практики совместной дистанционной работы. Рассмотрим их по порядку.

Сейчас на рынке ИT-сервисов есть все для любого пользователя и под любые задачи. Многие решения претендуют на роль кухонного комбайна: все включено. Выбор за вами, но в любом случае нужен базовый цифровой набор сервисов для дистанционной работы, который выполняет следующие функции^[11]:

- хранение документов, например Office 365, Яндекс.Диск, Dropbox;

- быстрый обмен сообщениями в мессенджере — Slack, MS Teams;

- организация видеоконференций — Zoom, Skype;

- CRM — AmoCRM, SalesForce, Bitrix и т.д.;

- корпоративный задачник — Asana, Bitrix, Trello;

- корпоративная социальная сеть — Facebook, Yammer, Office 365.

Все стоит пробовать самим. При этом необходимо отдавать приоритет тем ИT-системам, которые вам легко будет настроить под свою специфику. Откажитесь от дублирования ИT-функций: это дорого, долго, хлопотно. Один мессенджер, один почтовый сервис, один способ хранить данные.

Никто не отменял коммерческую тайну и конкуренцию, поэтому, выбирая решения, думайте о безопасности. Однако помните, что иногда новые возможности важнее нее.

Диджитализация — это модно и актуально. Однако все хорошо в меру. Не забывайте, что работать все-таки будут люди, а не ИT-системы, поэтому диджитализируйтесь с умом. Если выбранное ИT-решение после его освоения занимает больше времени, чем работа по старинке, и выдает более слабый результат, оно вам пока не нужно.

Дистанционный менеджмент — тоже менеджмент^[12]. А теперь обратимся ко второму киту — совместным управленческим практикам дистанционной работы. В первую очередь необходимо освоить совещание. Это критически важно, потому что хорошее решение, вовремя принятое управленческой командой, работает как поршень, который крутит колеса бизнес-паровоза. Поэтому нужны коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом. Сам дистанционный формат совещания лучше очного, потому что при правильной процедуре позволяет избежать принятия ожидаемых и популярных «политических» решений. Физически мы не рядом, а значит, меньше влияем на взгляды друг друга. К тому же немаловажный эффект дистанционного совещания состоит в том, что его сложнее затянуть. Однако управленческая команда, как любая группа, имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому для дистанционной выработки сильного решения важны специальная процедура и толковый модератор. Рассмотрим эти ключевые факторы успеха. Сегодня рекомендуют алгоритм принятия слаженного командного решения по схеме консенсуса. Модератором при этом становится руководитель, который напрямую выиграет от быстрого и качественного решения проблемы (или проиграет, если она не будет решена). Любой другой модератор проведет красивый управленческий ритуал, но не будет биться за выработку решения до последнего патрона.

---

Что касается схемы, она предполагает несколько этапов. Если вы будете следовать им, то совещание не превратится в балаган и вы достигнете поставленной изначально цели.

Совещание должно протекать в двух форматах:

- общая пленарная часть — дискуссию ведут все участники команды;

- параллельная работа в секциях — работают маленькие группы, которые обсуждают тактические задачи.

Поэтому модератору нужно заранее создать соответствующее ИT-пространство (пленарный чат и чаты-секции), пригласить в них всех сотрудников.

Оптимальное количество участников любого совещания — пять-семь. В противном случае его ждет судьба родительских собраний в школе: никто ничего не понял, настроение ухудшилось, за пять часов ни о чем не договорились, неясно, зачем это надо.

За некоторое время до начала совещания модератор рассылает его будущим участникам письма с повесткой, которая содержит формулировку проблемы и просьбу каждого заранее подумать над вариантами решений. Сложные проблемы не решаются быстро и с ходу. Они требуют анализа и осмысления. Поэтому работу над ними нужно начинать заранее, иначе общее время совещания будет потрачено не на поиск решения, а на обсуждение всевозможных связанных с ним ситуаций. Повестка рассылается за два-три дня, чтобы было и время подумать, и сохранить запал.

После оглашения регламента, повестки и проблемы модератор просит участников по сигналу одновременно выложить в чат приготовленные заранее варианты решений. Затем каждому предлагается дизлайкнуть одно, наиболее слабое решение (дорогое, неадекватное, непродуманное, политическое, не решающее проблемы), и лайкнуть еще одно, которое воспринимается как сильное (принципиально решает проблему, запускает позитивные изменения, соответствует культуре и идеологии компании, оптимально по цене).

После такой поверхностной оценки следует сфокусироваться на решениях-чемпионах, набравших больше всего лайков. Под каждое из них собирается рабочая группа в отдельном чате (обычно их две). Идеальное число участников — трое. Меньшее количество приведет к снижению качества обсуждения. Большее создаст риск того, что группа не справится с потоком коммуникации. Группа из четырех участников разобьется на два лагеря по два человека. На проработку идеи нужно тратить 30 минут. Иначе участники либо не успеют вникнуть в суть обсуждения, либо начнут отвлекаться на посторонние разговоры. Задача каждой рабочей группы — не подобрать аргументы «за» или «против» идеи, а выделить в ней зерно, самый сильный ее аспект. По окончании обсуждения кто-то озвучивает этот аспект и выкладывает формулировку в чат. В группы важно собирать руководителей с разными взглядами на жизнь и разными видениями решения проблемы, это обеспечит высокий градус дискуссии, поможет выявить скрытые противоречия и личную конкуренцию. Пусть это произойдет сейчас, а не позже, на этапе реализации уже принятого решения.

---

После возвращения всех рабочих групп в пленарный чат лидер от каждой презентует интеллектуальный продукт — самое ценное в идее. Далее все вместе вырабатывают оптимальное решение. По форме это живая дискуссия неравнодушных руководителей. Задача модератора на данном этапе — определить порядок выступлений и следить за тем, чтобы все высказывания были конструктивны и лаконичны. После того как решение «сконструировано» (скорее всего, оно будет сырым), не стоит пытаться придать ему законченный и совершенный вид. На этом этапе гораздо важнее его оценить.

В дистанционной работе ключевым является не процесс, а результат, поэтому важно проверить принятое решение на реалистичность, осмысленность и привлекательность для участников.

Каждый оценивает принятое решение по двум критериям. Степень осознания всех последствий принятого решения оценивается по десятибалльной шкале, где:

- 0 — «я не понимаю, что мне предстоит сделать и к каким последствиям это может привести»;

- 10 — «мне абсолютно ясно, что мне предстоит делать и к каким последствиям это приведет».

Степень согласия с принятым решением также оценивается по десятибалльной системе, где:

- 0 — «я категорически не согласен»;

- 10 — «я абсолютно и полностью согласен с решением и буду с энтузиазмом его воплощать».

Выставленные оценки каждый участник пишет в чате, но отправляет только по сигналу модератора. Важно, чтобы все ответы были отправлены одновременно, таким образом получится избежать эффекта социальной желательности и подстройки под мнения других. Затем модератор считает среднее арифметическое по каждому критерию. Если после проверки принятого решения среднее арифметическое хотя бы по одному из двух критериев меньше семи, решение нужно дорабатывать, поскольку нет гарантии того, что оно будет реализовано. Так люди устроены.

Все инструкции следует выкладывать в чат. Участникам нужно иметь их перед глазами. К тому же это позволит создать структурированную общую историю, в которой все смогут легко разобраться спустя некоторое время. Обычно дистанционное совещание по данной схеме занимает два часа. Опыт приходит через тренировку. В первые несколько раз вряд ли удастся выработать решение за один прием. Необходимо дать участникам привыкнуть к формату. Когда появится привычка, за два часа можно будет принимать до трех качественных бизнес-решений.

Итак, дистанционная работа активнее, чем очная, выявляет дефицит определенных компетенций как у руководителей, так и у сотрудников. Потому что единственным критерием ее оценки становится результат, а он не обманет. Так что же делать? Социально ориентированный бизнес должен найти оптимальное сочетание очных и дистанционных форматов работы, а руководители — заново «пересобрать» свои управленческие навыки.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа, проведенного в нашем исследовании, мы можем сделать следующие выводы.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем, демократичным и либеральным стилями руководства, начались дебаты: что же лучше. Руководитель какого же типа наиболее успешен.

Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один или другой, или третий стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов управления утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

В качестве вывода по первой главе работы можно привести такую цепочку:

Увеличение власти руководителя Минимизирует ошибки руководства Увеличивает эффективность Повышает качество работы организации.

Те, кто считает, что демократический стиль в управлении всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительность существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства Влияет на Влияет на

удовлетворенность качество работы

организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Системно-ситуационные модели лидерства объективно помогают лучше уяснить как факторы эффективного руководства, так и диалектику стилей руководства, конкретно-ситуационное и конкретно-историческое содержание этих стилей. Поэтому значение их вклада в теорию управления, как представляется, далеко выходит за рамки выводов о том, что одного «лучшего» стиля руководства не существует, и что лучшим стилем является ситуационный стиль.

Поэтому, пытаясь определить стиль руководителя исследовательского типа, можно сказать, что он должен соответствовать текущей обстановке. То есть нет единого рецепта успеха, одинакового для всех – необходимо исследовать, анализировать всю систему управления, окружающую и внутреннюю среду и вырабатывать комплекс поведения, соответствующий ситуации.

---

Как показано во второй главе, успех деятельности руководителя-исследователя во многом зависит от стиля профессионального общения, то есть индивидуаль­но-типологических особенностей его взаимодействия с респондентами, определяется коммуникативными возможностями, его творческой индивидуальностью, уровнем развития качеств личности, обеспечивающим контакт с ними, позволяющий раскрыть людей, сделать доступным их мир для науки, получить объективные данные при исследовании субъек­тивных явлений.

Анализ, проведенный в данной курсовой работе позволил нам сформулировать отличительные черты руководителя исследовательского типа.

Также проведено исследование особенностей дистанционной работы руководителей в период пандемии.

Итак, дистанционная работа активнее, чем очная, выявляет дефицит определенных компетенций как у руководителей, так и у сотрудников. Потому что единственным критерием ее оценки становится результат, а он не обманет. Так что же делать? Социально ориентированный бизнес должен найти оптимальное сочетание очных и дистанционных форматов работы, а руководители — заново «пересобрать» свои управленческие навыки.

Таким образом, задачи работы решены, цель исследования достигнута.

ЛИТЕРАТУРА

Обращение Президента РФ к Федеральному Собранию РФ от 01 марта 2018 года // Известия, 2018. – 02 марта.

Атаманчук Г.В. Энциклопедия управленческих знаний. Государственное и муниципальное управление.- М.: Экономика. 2020.

1. Алиева С.В. Креативное образование управленческих кадров в высшей школе. – Ростов-н/Дону, Курск, 2014.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гарольдика, 2012.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. -М. Общество «Знание» России. Центр. Институт непрерывного образования, 2020.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ, 2020.
5. Горбунов А.П. Основы социального менеджмента.- Курск. 2020.
6. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте.- М.: Дело, 2020.
7. Иванющенкова К., Фуколова Ю. Руководитель или исследователь? // Деньги. - № 5. 2020.
8. Игнатов В.Г., Белолицкий В.К., Понеделков А.В. Профессионализм в системе управленческого труда. - Ростов-на-Дону. 2012.
9. Информация кадровых агентств // Все для Вас, 2020.- №№ 5, 9, 15, 22, 38, 41.
10. Кулиниченко В.А. Кадровое обеспечение управления.- Ростов-на-Дону. 2020.
11. Коргов, М.А. Коргова. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. -Курск. 2011.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.2020.
13. Кетс де Врисс и др. Новые лидеры российского бизнеса. - М., Альпина Бизнес Букс, 2015.
14. Мескон М., Альберт М., Хеодоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2020.
15. Огарев А.В., Понеделков А.В. Лидер и Элита. - Ростов-на-Дону: Издательство СКАГС, 2015.
16. Работа и образование // Из рук в руки – КМВ, 2020. - №№ 381, 399, 412, 425.
17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. -М.: Высшая школа. 2020.
18. Фенько А. Зарплата по сходной цене// Деньги, 2020. - №41.
19. Хруцкий И. Новая парадигма управления в России // Менеджмент в России и за рубежом, 2020. - №6.
20. Храмов И. Актуальные проблемы управления в России // Вопросы управления, 2020.- № 11.
21. Эдванс Дж. Национальные особенности менеджмента в России // Вопросы управления, 2020.- № 8.

---