Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие стратегии).pdf

Методы непосредственного управления человеческими ресурсами опираются на познание законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие основные принципы поведения этих субъектов в сфере использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

Процесс менеджмента человеческих ресурсов BMW должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться "не просто так", а быть ориентированным на решение каких-то проблем, стоящих в данный момент перед BMW.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности.

Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а, следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене.

В современных условиях управление не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа, как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, причем уже на самых ранних его стадиях.

3.2 Влияние стратегии на управление человеческими ресурсами

Как введение командной работы может улучшить менеджмент человеческих ресурсов, мы видим на примере компании BMW и введенном этой компанией стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.

Стратегический подход, привязывающий управление человеческими ресурсами к долгосрочным стратегиям организации. Основная задача при его реализации заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых у персонала проявляется приверженность к высоким стандартам количества и работы

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

В 1995 году компания BMW представила новые формы организации работы. Работников организовали в самоуправляемые группы (по 8-15 человек) с большой долей автономности, но с четко определенными заданиями. Члены групп сами определяют обязанности каждого и смену рабочих мест, также выдвигают предположения «на местах» по оперативному выходу из затруднительных положений и принимают решения относительно улучшения качества.

Каждая группа выбирает делегата, который является координатором деятельности и представителем группы, не смотря на то, что у них нет права отдавать приказы и принимать дисциплинарные меры. Супервайзеры остаются непосредственными руководителями группы по техническим и дисциплинарным вопросам, но скорее играют роль советчика, помощника. Супервайзер отвечает за предложение и согласование целей, преставление данных об успехах, помощь в улучшении прогресса в будущем и обеспечение повышения квалификации членов группы.

Различие между командой и группой. Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, как в оплачиваемой, так и неоплачиваемой сферах; при решении незнакомых, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Так, создаются команды менеджеров для урегулирования последствий просчетов, допущенных в управлении и при приобретении новых компаний. В общественных организациях, где деятельность не оплачивается и где деньги не могут быть стимулом, привлекательность работы в команде состоит в возможности личных контактов и взаимного обучения; кроме того, люди обычно привязываются к тому, что сами создают.

Члены группы, напротив, в гораздо меньшей степени ориентированы на внешние задачи. Зачастую рост и развитие группы - ее самоцель, процесс оказывается важнее результата.

Многие группы имеют достаточно подвижную, менее формализованную, чем у команд, структуру, а достаточной основой для эффективной кооперации и установления нормальных взаимоотношений является получение определенного и согласованного результата.

Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем нужнее командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон, например при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда, выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политического решения или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе - решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям.

3.3. Оплата труда как стимулятор политики менеджмента человеческих ресурсов

Сложившаяся за долгие годы система управления экономикой привела к возникновению феномена отчуждения трудящихся от средств производства. Выражается это в том, что доходы трудовых коллективов и отдельных работников практически не зависели и не зависят от эффективности использования ресурсов. В силу этого трудящиеся относятся к ним не по-хозяйски. В этих условиях как никогда остро стоит вопрос, на который экономическая наука и практика не дали до сих пор ответа: каким образом заинтересовать людей, побудить их работать эффективно, экономить живой и овеществленный труд, своевременно и качественно выполнять свои задачи.

Заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или (и) натуральной форме, полученных работниками за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время. Поскольку источником выплаты заработной платы является национальный доход, то величина фонда заработной платы трудового коллектива, каждого работника должна быть поставлена в прямую зависимость от достигнутых конечных результатов. Планирование заработной платы должно обеспечить:

рост объема производимой продукции (услуг, работ), повышение эффективности производства и его конкурентоспособности;

повышение материального благосостояния трудящихся.

Структура новой работы, с упором на многопрофильных работников, ориентированных на цели по достижению требуемого качества и вклад каждого в производительность группы, сопровождалась новой системой оплаты труда.

В компании BMW применяются такие стимулы как система бонусов, которая применялась ко всем 36000 работникам производства, которые работали, имея определенные цели производительности. Кроме того всем работникам, которые отвечают требованиям, выплачивается дополнительный 25-ный бонус к основному размеру вознаграждения. Эта квота включает производство определенного числа единиц в соответствии со стандартами качества выполнения данной работы, принятой в компании. Работники также могли заработать дополнительные деньги, которые выплачивались, если работник вносит личный вклад в результаты работы группы.

Заключение:

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Менеджмент человеческих ресурсов является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

В ходе работы были сделаны следующие выводы по первым двум главам:

1) Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

2) Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

3) В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

4) Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

5) Изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

6) Организацию систем повышения квалификации в компаниях КР пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний.

Cписок литературы:

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1.

4. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000. - 377 с.

5. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2000. - 238 с.

6. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2001. - № 4.

7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - № 12. - С. 6-8.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

9. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 1999. - № 11. - С. 16-17.

10. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.