Файл: Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации.pdf

Анализ показал, что среднесписочная численность персонала ООО «СДК и Компания» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа охранников на 5 человек и появления штатного маркетолога.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают основной персонал с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Квалификационный уровень персонала во многом зависит от таких факторов, как:

• образование;
• возраст;
• стаж работы;
• пол и т.п.

С учетом незначительного изменения средней списочной численности персонала, дальнейший анализ проведен по данным на 31.12.2018г., отражающий общую тенденцию за 3 года.

В таблице 3 представлен анализ персонала ООО «СДК и Компания» по уровню образования.

Таблица 3 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по уровню образования

Анализ позволяет сделать вывод о том, что 68,6% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% специалистов и 75% охранников, причем в большинстве своем - профильное.

4 человека, в частности бухгалтер и 3 охранника, получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2018г.

Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

Проведенный анализ говорит о довольно высоком образовательном уровне персонала организации.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «СДК и Компания» (таблица 4). Необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать коммуникационные барьеры. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение.

Таблица 4 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по возрасту

Как видно из таблицы, на конец 2018 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста - до 50 лет - 77,1%, в т.ч. 25,7% - сотрудники возрастом до 30 лет.

В то же время 8 человек - люди предпенсионного и пенсионного возраста.

В таблице 5 приведен анализ персонала ООО «СДК и Компания» по стажу работы в организации.

Таблица 5 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по стажу работы

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет - более 60% сотрудников, что также подтверждает текучесть персонала.

Лишь 11% сотрудников работают более 10 лет - в основном, руководство.

Можно сделать вывод о том, что ООО «СДК и Компания» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

2.3 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала

Учитывая, что изучение и оценка системы мотивации и стимулирования персонала нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить систему стимулирования и мотивации и на работе у обследуемого контингента:

• лояльность коллектива к руководителю и предприятию;
• оценка психологического комфорта персонала;
• оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

С помощью опроса/анкетирования, сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя.

Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с предприятием не нравится.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, влияющие на индекс NPS в предприятии ООО «СДК и Компания»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

• 9-10 баллов - 36% опрошенных;
• 7-8 баллов - 42%;

- менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса предприятия и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% персонала - детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Как показали наблюдения автора и опрос (Приложение В), в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 5).

• затрудняюсь ответить ■ неудовлетворительное
• удовлетворительное ■ высокое

Рисунок 5 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44%)

профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния организационной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение В). В опросе приняли участие все 120 сотрудников предприятия. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 5).

Таблица 5 - Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально­психологического климата в коллективе?»

Таким образом, более половины ответивших (54%) довольны социально­психологическим климатом в коллективе (рисунок 6). В то же время, доля опрошенных работников предприятия, которые неудовлетворенны существующим социально-психологическим климатом, составляет 12,5%; ответ «когда как» был отмечен 29% респондентов.

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности социально-психологическим

климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 6).

Рисунок 6 - Соответствие квалификации персонала выполняемой работе, %

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы, исходя из повседневных требований.

Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для
вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

• возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
• возможность широкого общения с людьми - 16%;
• возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные
факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются: