Файл: Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации.pdf

Основные услуги: пультовая охрана объектов; физическая охрана объектов; проектирование, монтаж, пусконаладочные работы любых технических систем безопасности; проектирование и монтаж систем видеомониторинга персонала.

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема продаж, который в 2016-2018 гг. увеличился на 831,2 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 105,5 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением клиентского и платежеспособного спроса на услуги в связи негативным влиянием кризиса.

Среднесписочная численность персонала ООО «СДК и Компания» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа охранников на 5 человек и появления штатного специалиста по маркетингу.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают основной персонал с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить систему стимулирования и мотивации и на работе у обследуемого контингента:

• лояльность коллектива к руководителю и предприятию;
• оценка психологического комфорта персонала;
• оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

Анкетирование показало, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Система стимулирования сотрудников ООО «СДК и Компания» включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.

Результаты анкетирования и изучение существующей системы стимулирования дают возможность сделать вывод, что руководителем ведется частичный учет стимулирующих факторов. Фактор повышения зарплаты, премирования и других материальных поощрений, а также похвалы руководством используются, а вот факторы самореализации, карьерного роста и морально-психологический климат - практически не учитываются.

Оказалось, что наибольшим признаком является материальное поощрение деятельности персонала (83% респондентов), а вот руководящий состав предпочитает быть удовлетворенными от результатов проделанной работы (76%).

В целом, анализ стимулирования показал, что «Командный дух» отсутствует, морально-психологический климат коллектива предприятия ООО «СДК и Компания» и система стимулирования требует корректировки, т.е. мероприятий по ее улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного в успешные годы коллектива.

Особенно заметно несовпадение стимулирующих признаков у руководителя и других сотрудников предприятия ООО «СДК и Компания». Руководство компании должно обратить внимание на улучшение материального и морального стимулирования труда.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ В ОБЛАСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СДК И КОМПАНИЯ»

3.1 Разработка рекомендаций по стимулированию персонала

Касательно непосредственно стимулирования в форме материальной помощи, финансовой оплаты деятельности, нужно определить связь между зарплатой отдельного сотрудника организации с экономическими показателями, как подразделения, в которое входит сотрудник, так и целой организации, и кроме того, взять к вниманию особенности деятельности каждого сотрудника. При этом, в качестве показателей нужно брать главные рыночные критерии: объем возможной реализации, прибыль, издержки, производительность деятельности, качество продукции.

Исследования и расчеты, которые осуществляются в процессе анализа показывают, что унифицированная рыночная система оценки и оплаты труда полностью по всем параметрам соответствует существующим условиям деятельности и позволяет ликвидировать недостатки системы стимулирования, которые были выявлены.

Указанная система считается бестарифной, поскольку в ней финансовые средства на оплату деятельности структурных подразделений считаются частью фонда оплаты деятельности всей организации.

В пределах этой системы процесс формирования ФОТ всей организации, его структурных подразделений и заработной платы охранников напрямую зависит от двух главных условий:

• от объема услуг, которые были реализованными;
• от доли трудового вклада подразделений и охранников в итоговые результаты деятельности всего коллектива организации.

Достижение первого указанного условия возможно при определении зарплатоемкости услуг, которые были реализованы.

Достижение второго условия предусматривает установление каждому структурному подразделению основных трех-четырех показателей, которые будут характеризовать выполнение его функций в соответствии с разделением деятельности в организации. Также, берется во внимание выполнение трудовых функций каждым охранников.

Центральное место в указанной системе занимает оценка деятельности, которая является ключевым моментом в процессе управления коллективом организации: в случае, если объем деятельности измерен, распределение заработной платы охранников осуществляется простыми арифметическими действиями.

Методика оценки деятельности специалиста в своей основе имеет переход от финансовой оценки деятельности к нематериальной: теперь деятельность отдельного сотрудника, коллектива структурного подразделения, всей организации выражается не в виде конкретной суммы денег, а в виде некой суммы коэффициентов, которые в дальнейшем используются с целью распределения фондов оплаты деятельности организации и ее структурных подразделений.

С целью оценки деятельности в анализирующей системе необходимо использовать такие трудовые показатели, как:

• коэффициент эффективности труда (КЭТ) - для оценки индивидуальной деятельности сотрудника;
• коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) - для оценки деятельности целых коллективов структурных подразделений.

За основу для оценки личной деятельности сотрудника берут сравнение фактически проработанной деятельности сотрудника на протяжении месяца с исполнением его обязанностей или заданий за аналогичный период, а за основу оценки деятельности целого коллектива - сравнение фактической деятельности структурного подразделения организации с его функциональными обязанностями или заданиями.

Определение коэффициента эффективности месячного труда каждого сотрудника (КЭТ) осуществляется с учетом основных факторов, таких как базовая средняя зарплата, время и интенсивность деятельности, уровень сложности исполнения работы, трудовое поведение сотрудника (инициативность, умение совмещать профессии, ответственность и др.), отражающихся в соответствующих коэффициентах. Расчет данной величины КЭТ производят согласно формулы:

КЭТ = Кбзп х Ктв (3)

гдеКбзп- это коэффициент базовой средней зарплаты за месяц прошлый период времени, доли ед.;

Ктв - это коэффициент трудового вклада сотрудника в итоговые результаты работы отделения за аналогичный период, доли ед.

Ознакомимся с методиками расчета обеих составляющих, согласно указанной формулы 3.

Первой составляющей КЭТ, является коэффициент базовой заработной платы. Указанное понятие в этой системе можно использовать заменив понятия «тариф» и «оклад», с целью оценки деятельности соответственно охранников, которые работают по времени и охранников, которые получают установленный оклад.

С целью вычисления коэффициента базовой зарплаты (Кбзп) рассчитывается среднемесячная зарплата сотрудника за прошлый период и делится на 100.

Коэффициент базовой зарплаты, а также окладный коэффициент и тарифный коэффициент совмещают в себе такие характеристики деятельности как: сложность (разные уровни квалификации охранников), которая находит свое отражение в базовых окладах и тарифах; тяжесть (разные условия работы), которая отражается в виде денежных надбавок и доплат к установленным окладам и тарифным ставкам охранников.

С помощью коэффициента качества труда в текущем месяце (ККТ) обозначают результаты, интенсивность труда, уровень выполнения сотрудником его главных задач и обязанностей. Для руководства коэффициент качества труда охранников определяется с помощью следующей формулы:

Ктв ОКЛАД= (КОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ. , (4)

где КОВ - коэффициент отработанного времени, доли ед.;

ККТ - коэффициент качества труда, доли ед.;

КСОВМ. - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ, доли ед.

КПРОЧ. - коэффициенты праздничные, вечерние и т.д., доли ед.

Ктв ТАРИФ= (Т х ОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ. , (5)

где Т - тарифная почасовая ставка, руб.;

ОВ - фактически отработанное время, ч.

КОВ рассчитывается путем отношения фактически отработанного времени в отчетном месяце к нормативному времени.

ККТ фиксирует интенсивность (напряженность), результаты, уровень выполнения обязанностей и определяется путем произведения этих коэффициентов.

Результаты расчетов по данным коэффициентам будут зависеть от каждой конкретной ситуации. Как видим, система вознаграждения, и оплаты труда персонала тесно связана с такими понятиями, как мотивация, лояльность персонала и морально-психологический климат коллектива. Это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность построить успешную систему работы.

Система стимулирования должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

• мотивация охранников и повышение их ответственности;
• удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей охранников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих охранников.

Для стимулирования охранников предлагаем провести эксперимент на примере охранников по разделению заработной платы на несколько частей, (таблица 9).

Таблица 9 - Составные части заработной платы

Надбавки за отработанные смены подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Если норматив повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если охранник норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Формирование мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования персонала путем повышения лояльности персонала - одна из ключевых задач кадровой безопасности и развития организации. Основные используемые инструменты показаны в таблице 10.

Что касается нематериального стимулирования, то были рассмотрены многие варианты совершенствования на примере охранников (как персонала, непосредственно работающего с клиентами и влияющими на уровень продаж).

Таблица 10 - Инструменты формирования лояльности персонала

ООО «СДК и Компания»