Файл: Теоретические основы построения организационных структур.pdf

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

2.2. Интеграционные процессы в организационном проектировании

Говоря об организационном проектировании, нельзя забывать о интеграционных процессах. Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

---

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельческих совещаний.

Интеграционным процессам в нашей организации отводится не малое количество времени, проводятся межотдельческие совещания, работа с руководителями разных уровней управления и так далее. Но из-за частой смены высшего руководства отсутствует контроль над выполнением поставленных задач, в следствии чего, образуются разногласия в работе отдельных подразделений организации. В связи с этим моё предложение может быть направлено к высшему руководству, включая совет учредителей нашей организации. В сущности это даже не предложение, а совет – не бояться доверять менеджерам всех уровней управления и судить об их работе не в краткосрочном периоде, а давать на реализацию их идей реальные сроки.

2.3. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

---

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия (права) должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

---

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

4. Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

5. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

6. Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Литература

• 1. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2003.

---