Файл: Роль мотивации в поведении организации (Совершенствование управления мотивацией сотрудников в отеле Golden Rooms»).pdf

• каждый номер гостиницы оформлен в своем стиле и цветовой гамме с использованием итальянской мебели и текстиля в манере загородных резиденций французских королей.

Чтобы проанализировать проблемы мотивации персонала обратимся непосредственно к анализу интервью с руководителем Samor (см. таблицу 4).

В ходе интервью были обсуждены следующие подпроблемы низкой мотивации персонала Samor:

1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям;
2. Снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых процессах;
3. Нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины;
4. Нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами;
5. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности

выполняемой работы.

Каждая из подпробем была проанализирована в следующем порядке:

• в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• как должно быть? Каково нормативное, желательное состояние ситуации?

• что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

2.3 Проблемы мотивации сотрудников отеля

В результате анализа интервью с руководителем и персоналом было сформировано «Дерево проблем», посредством чего была проведена декомпозиция ключевой проблемы - «Низкая мотивация персонала» на составляющие ее подпроблемы и выявлены конкретные показатели каждой из подпроблем. Субпроблемы (подпроблемы) первого уровня - потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям, профессиональное выгорание, отсутствие социальных льгот.

Таблица 4

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Samor
(на основе проведенного интервью с руководителем гостиницы)

Корневая проблема	Проблемы 1-го уровня	Проблемы 2-го уровня	Показатели
Низкая мотивация персонала	1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям	1.1. Формальное выполнение прямых обязанностей.	Постоянное демонстрирование процесса работы, а не конечного результата. Низкий уровень результата выполненной работы.
		1.2. Замещение профессиональных интересов другими.	1. Частые беспричинные перерывы.
		1.3. Уход от ответственности.	Перекладывание обязанностей на коллег. Подчеркивание границ лишь своих обязанностей.
	2. Профессиональное выгорание	2.1. Снижение ключевых показателей эффективности работы.	Замедление темпа работы, Несвоевременная сдача убранных номеров. Жалобы клиентов.
		2.2. Снижение инициативности.	Длительное отсутствие новых идей и предложений. Противодействие переменам и инновациям. Отсутствие творческого подхода к работе.
		2.3. Избегание коммуникаций на работе.	Конфликты с коллегами. Частое упадочное настроение. Скрытность.
	3. Отсутствие социальных льгот	3.1. Негативный социально-психологический климат сотрудников	1. Высокий показатель текучести кадров

---

В целом, руководитель гостиницы отметила заниженный уровень мотивации персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой мотивации персонала волнует текучесть кадров (особенно горничных), некомпетентность персонала и низкая исполнительская дисциплина.

Руководствуясь протоколом интервью с руководителем Samor, можно сделать выводы о том, что в гостиничном предприятии низкая мотивация персонала, что приводит к плохому качеству уборки номеров и агрессивному поведению персонала по отношению к руководству, друг к другу и клиентам, что может повлиять на имидж гостиницы.

Подтверждением тому явились выводы по результатам анализа материалов диагностических интервью с персоналом.

На втором этапе было проведено интервью с персоналом гостиницы с целью выработки проекта по разрешению проблем мотивации в комплексе (см. таблицу 6).

В сравнении с мнением руководителя Нагорновой Яны Альвиртовны, анализ материалов интервью сотрудников выявил, что их волнует непостоянство новых кадров. Одновременно мнения сходятся в том, что в трудовой деятельности гостиницы очень важную роль играет мотивация персонала, которая практически отсутствует в гостинице.

По результатам проведенного «мозгового штурма» было предложено провести «круглый стол» с персоналом на тему «Совершенствование системы мотивации персонала». Мероприятие состоялось; сотрудники гостиницы

Таблица 5

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Samor
(на основе проведенного интервью с персоналом)

Корневая проблема	Проблемы 1-го уровня	Проблемы 2-го уровня	Показатели
Низкая мотивация персонала	1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям	1.1. Формальное выполнение прямых обязанностей.	Постоянное демонстрирование процесса работы, а не конечного результата. Низкий уровень результата выполненной работы.
		1.2. Замещение профессиональных интересов другими.	1. Частые беспричинные перерывы.
		1.3. Уход от ответственности.	Перекладывание обязанностей на коллег. Подчеркивание границ лишь своих обязанностей: отсутствие практики взаимопомощи.
		1.4. Не вовремя и не качественная уборка номеров	Срыв нормативных сроков заселения гостей (check in). Вынужденное переоформление документов на заселение клиентов. Потеря времени клиентов и администратора Невыполнение нормативных заданий по не качественной уборке номеров.
	2. Профессиональное (эмоциональное) выгорание	2.1. Снижение ключевых показателей эффективности работы.	Замедление темпа работы. Несвоевременная сдача убранных номеров. Жалобы клиентов.
		2.2. Снижение инициативности.	Длительное отсутствие новых идей и предложений. Противодействие переменам и инновациям. Отсутствие творческого подхода к работе.
		2.3. Избегание коммуникаций на работе.	Конфликты с коллегами. Частое упадочное настроение. Скрытность.

---

		2.4. Демонстрация агрессивного поведения	Жалобы. Отказ от бронирования. Плохая рекомендация о гостинице
	3. Не соблюдение внутреннего трудового распорядка дня (опоздания без причины)	3.1. Нарушение режима рабочего времени и времени отдыха.	Увольнение. Сбивается режим пересменки.
		3.2. Частые задержки на работе без дополнительной оплаты.	Игнорирование приказов руководителя. Умышленное не выполнение требований, инструкций и распоряжений. Увольнение

В целом, анализ документов, материалов интервью позволил сделать следующие выводы: в Samor очень низкая мотивация персонала отсюда появляется высокая текучесть кадров и низкая исполнительность сотрудников.

Система мотивации служащих представляет собой комплекс мероприятий, направленных на возникновение у работника подсознательного желания исполнять свои обязанности более качественно и эффективно.

Простой пример. Есть два офиса. В одном начальнику безразличен его коллектив. Он радеет только за работу. Каждый проштрафившийся подчиненный рискует получить взыскание, а то и вовсе быть уволенным. Конечно, работники продолжают трудиться, но не по желанию, а по принуждению.

И второй вариант. В этом офисе начальник постоянно придумывает нестандартные стимулы и вознаграждения. В таком коллективе царит дружба и взаимовыручка. Сотрудники понимают, ради чего трудятся. Они стремятся постоянно развиваться, способствуют продвижению организации и получают удовольствие от выполненной работы.

Грамотное использование методов стимулирования позволяет:

• привлечь достойных работников;
• сократить «текучку»;
• выявлять и поощрять лидеров;
• контролировать систему оплаты труда.

Знание способов стимулирования и умение грамотно применить их на практике гарантирует не только удовлетворение персонала, но и самого руководителя.

Стандартные методики мотивирования

Примеров успешной реализации отдельных методов мотивирования очень много. Какие именно подойдут в каждом конкретном случае – решает директор организации. В десятку лучших методик мотивации входят:

1. Достойный уровень зарплаты.
2. Устная похвала.
3. Обращение по имени к каждому трудящемуся.
4. Предоставление внепланового выходного.
5. Памятный знак.
6. Карьерный рост.
7. Уважительное отношение к мнению подчиненных.
8. Личные встречи руководства с персоналом.
9. Доска почета.
10. Гибкий график работы.

---

В России нестандартным методикам стимулирования персонала не очень доверяют. Однако именно такие методы мотивации – самые результативные. Социальный опрос российских офисных служащих относительно удачных вариантов мотивации сотрудников показал, что люди отдают предпочтение наличию в офисе:

• кухни для служащих;
• кофейного автомата с бесплатным кофе для работников;
• душевых кабин;
• кабинета для релакса;
• тренажерного зала;
• массажного кресла;
• кинозала.

Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике дают максимальный эффект.

Глава 3. Совершенствование управления мотивацией сотрудников в отеле Golden Rooms» 

С целью разработки проекта востребованной системы мотивации персонала в Samor была проведена групповая работа с участием

ведущих специалистов отеля методом мозгового штурма.

Мозговая атака (штурм) - это метод получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени.

Особенности методики в том, что процесс генерации идей и их критика разделены во времени, требуется придумать как можно большее количество идей за ограниченное время, атмосфера всеобщего творчества эмоционально «заряжает» всех участников.

Преимущества методики «мозгового штурма»:

• Сочетание логики и интуиции,
• Сочетание научного творчества и скрупулезного расчета,
• Собрание людей различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств.

Требование к «мозговому штурму»:

• Равенство статусов участников;
• Ограниченность работы во времени;
• Запрет на взаимную критику в любой форме;

• Запрет на объявление любой идеи ложной, на прекращение обсуждения;

• Информирование участников о том, что они не несут ответственности за выполнение конструктивных предложений, высказанных в процессе обсуждения.

В «мозговом штурме» участвовали 6 человек, они располагались за столом, лицом друг к другу.

Групповая работа проходила в два этапа:

1. На первом этапе было проведено диагностическое интервью с руководителем бутик-отеля Нагорновой Яной Альвиртовной что позволило выявить корневую проблему низкой мотивации персонала;
2. На втором этапе был проведен «мозговой штурм» с целью выработки проекта по решению выявленных проблем гостиницы.

---

В «мозговом штурме» принимали участие:

1. Руководитель Нагорнова Яна Альвиртовна;

2. Ночной администратор Смирнягин Егор Андреевич;

1. Администратор Меньшикова Татьяна Викторовна;
2. Старшая горничная Кравцова Надежда Игоревна;
3. Горничная Лебедева Наталья Дмитриевна;
4. Горничная Максимкина Юлия Андреевна.

С учетом специфики технологии мозгового штурма был реализован следующий сценарий групповой работы.

На первом этапе проведения «мозгового штурм» было проведено:

• знакомство с участниками групповой игры;

• ознакомление участников с целями и задачами, принципами проведения групповой работы.

Предварительно были розданы материалы, необходимые для проведения «мозгового штурма:

• Канцелярские принадлежности (ручки, листочки для записей);

• Диктофон;

• Трудовой договор;

• Должностная инструкция горничной;

• Должностная инструкция администратора;

• Правила внутреннего распорядка.

На втором этапе было озвучено задание о дополнении и корректировке

«Дерева проблем», сформированного в процессе проведения интервью с

персоналом - представителями позиционных групп гостиницы методом «мозгового штурма».

Каждый участник «мозгового штурма» по очереди высказывал свое мнение о нормативном состоянии по каждой подпроблеме Samor. Каждое мнение участников фиксировалось экспертом в «Карточке эксперта». В результате обсуждения было сформировано общие нормативные показатели каждой подпроблемы, которые отражены в матрице «Нормативные показатели диагностики мотивации персонала бутик- отеля «Pastel'».

Третий этап заключался в формулировке норм (количественных и качественных) и мер по первой выявленной подпроблеме методом «мозгового штурма».

Ведущим была организована «генерация идей» участниками, предлагалось каждому высказаться (по кругу):

а) о нормативных показателях подпроблемы;

б) затем было организовано последовательное обсуждение показателей (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному (степени остроты проблемы);

в) мер, сроков и исполнителей по этой подпроблеме на основании нормативных показателей диагностики мотивации персонала Samor.

Так последовательно и одновременно заполнялись таблицы нормативных показателей диагностики мотивации персонала Samor и карточка эксперта №1.

Эксперты фиксировали в «Карточке эксперта № 1» идеи каждого участника о нормативных показателях, о необходимых мерах решения этой подпроблемы, определялось общее мнение.

---