Файл: Проектирование организации (Классификация организационных структур предприятия).pdf

В процессе проектирования формулируют:

• цели деятельности, проблемы, которые нужно решить;
• общую специфику отделов, которые помогают решить проблемы и достичь целей;
• количество ступеней иерархии;
• степень централизации; права и ответственность;
• виды взаимодействия с внешней средой;
• формы обработки информации; экономические механизмы и технологии работы;
• кадровое обеспечение.

Далее происходит разработка состава подразделений и проектирование связей между ними.

После этого организационная структура регламентируется (документально закрепляется состав основных отделов, базовые должности, распределяются задачи, определяется квалификация специалистов для выполнения разных функций, устанавливается ответственность за выполнение работ, прописывается порядок взаимодействия отделов).

Совокупность документов, составленных на этом этапе, представляет собой проект организационной структуры управления.

Оценка эффективности организационной структуры. Опирается на показатели надежности и организованности управленческой системы, измеряется быстродействие по реализации решений, оптимальность решений, качество реализации поставленных задач.

Метод аналогий. Вырабатываются типовые структуры управления, определяются границы и условия применений этих структур. Бюрократический метод проектирования.

Метод структуризации целей. Структура организации основывается на дереве целей (им придаются количественные и качественные показатели). После дерева целей осуществляют анализ нескольких вариантов организационных структур, подходящих для данных целей: насколько структура соответствует целям, насколько полно выполняются цели, насколько однородные цели у отделов.

Метод организационного моделирования включает проектирование математических моделей, графических, машинных и прочих схем распределения прав и ответственности. Организационное моделирование имеет матричную структуру.

Существует несколько типов организационных моделей: математические модели иерархии (описывают систему иерархии с помощью уравнений и неравенств); графические модели (таблицы, матрицы, графические отображения системы распределения прав и ответственности, функций и полномочий отделов и руководителей); натурные модели (берутся за основу модели уже существующих организаций и оценивается их эффективность; также возможно проведение организационных экспериментов в контролируемых условиях); статистические модели зависимости между структурой организации и исходными факторами системы (проводится сбор и анализ данных об организациях, которые работают в подобных рынках и в тех же условиях).

---

Экспертно-аналитический метод, при котором проводится изучение организаций специалистами. Изучаются специфика деятельности, проблемы в управлении, вырабатываются рекомендации по изменению или формированию новой организационной структуры. Подходит для уже существующих организаций, которым необходимо изменить структуру управления.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки).

Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние.

Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры. При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо: заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность; на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка; всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными.

Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

---

1.3. Классификация организационных структур предприятия

Наиболее распространенная классификация организационных структур позволяет выделить линейную, линейно-штабную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры и др.

В зависимости от длины иерархической цепи выделяют элементарную линейную структуру и линейную иерархию (рисунок 1).

Рис. 1. Линейная структура управления [7, c. 18]

Линейная организационная структура управления представляет собой систему четкой иерархии от вышестоящих органов управления к нижестоящим, так что любое звено системы несет ответственность за работу нижестоящего, подчиняющегося ему лица, перед вышестоящим руководством. В данной структуре во главу ставится руководитель, который наделен всей полнотой власти, осуществляющий единоличный контроль и руководство за деятельностью своих подчиненных. линейная организационная структура эффективна на малых предприятиях и организациях с небольшой технологией и ограниченной специализацией.

В дополнение к линейной организационной структуре управления, существует линейно-штабная структура. Она обычно возникает в том случае, если предприятие, имевшее линейную структуру управления, увеличивает масштабы производства и возникает дополнительный аппарат управления — штаб. Штабные структуры применяются для того, чтобы снизить нагрузку, облегчить работу линейных руководителей

Следующим типом является функциональная структура (рисунок 2).

Рис. 2. Функциональная структура управления [7, c. 19]

Функциональная структура управления представляет собой систему обособленных звеньев, называемых функциональными подразделениями, каждое из которых отвечает за определенные разделы деятельности предприятия. Каждое из таких звеньев наделено полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Функциональная структура, как правило, используется более крупными организациями с наличием различных отделов функционирования и работы. В зависимости от направлений деятельности, требуемых данным предприятием, образуются функциональные блоки, которые за эту деятельность отвечают: отдел производства, отдел управления, маркетинговый отдел, отдел сбыта и т.д.

---

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в решении конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения другим подразделениям предприятия (рисунок 3).

Рис. 3. Линейно-функциональная структура [7, c. 20]

Линейно-функциональная структура управления представляет собой универсальный сплав линейной и функциональной организационных структур. Она обычно характеризуется наличием трех уровней управления: институционального, управленческого и производственно-технического. На первом уровне, как правило, находится генеральный директор или президент компании, деятельность которого обуславливается едиными целями всей организации. На втором уровне располагаются руководители следующих функциональных отделов: производственного отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта, отдела финансов и т.д. Руководители среднего звена решают локальные задачи своего отдела. На третьем уровне находятся производственно-технические руководители, стоящие непосредственно над рабочими. К ним относятся такие должностные позиции как мастер, старший мастер и т.д. Линейно-функциональная структура управления применяется и успешно функционирует на достаточно крупных и средних предприятиях.

Для устранения имеющихся или способных возникнуть недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяют по территориальному или продуктовому способу — это дивизиональная структура (см. рис. 4).

Рис. 4. Дивизиональная система управления [7, c. 22]

Дивизионная структура управления представляет собой совокупность самостоятельных подразделений, называемых дивизионами. Распределение обязанностей среди подразделений происходит не по функциональным назначениям, как в функциональной структуре, а по видам выпускаемых товаров, группам потребителей или же по географическим регионам деятельности предприятия. Тенденция создания дивизиональных структур в настоящее время довольно широко применяется в России и в мире: происходит приспособление структур управления к конкретным условиям производства товаров, что так удобно при создании крупномасштабных и транснациональных компаний.

Матричные структуры управления характеризуют взаимоотношения между уровнями иерархической структуры и могут быть описаны в виде древовидной иерархической структуры связей, двумерной матрицы со слабыми и сильными связями и многомерной матрицы (см. рис. 5).

---

Рис. 5. Матричная структура управления [7, c. 25]

Матричная организационная структура представляет собой комплекс программно-целевых структур управления, возникших из-за необходимости в ускорении темпов обновления продуктов производства. Матричная структура характеризуется тем, что в уже действующих структурах организуются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений. Матричная структура обладает особой гибкостью, за счет чего проекты реализуются с должной эффективностью. Каждый реализуемый проект имеет одного руководителя, который и несет всю ответственность за его исполнение, поэтому на предприятии имеет место четкое разграничение деятельности по проектам.

Проектно-целевые организационные структуры управления формируются во время работы над организационными проектами (например, осуществление модернизации производства, освоения выпуска новой продукции и т.д.).

Необходимо отметить, что нет идеальной организационной структуры, каждая имеет свои недостатки и преимущества, присущие ей условия функционирования и требования к тем или иным ресурсам. Выбор той или иной структуры управления должен быть сделан в результате проведения тщательного анализа внешнего и внутреннего окружения компании. А для уже функционирующих структур, существуют различные методы организационной диагностики, призванные оценить их эффективность и выработать рекомендации по их совершенствованию. Под процессом оптимизации организационной структуры понимается приведение существующей структуры компании, его взаимодействия со средами в состояние, которое поспособствует максимизации эффективности достижения целей в рамках осуществляемой стратегии. Но эффективное реформирование невозможно осуществить без тщательной диагностики, которая проводится до начала процесса реструктуризации.

В современных условиях для реализуемости утвержденной стратегии предприятию необходимо:

- иметь организационную структуру управления в соответствии с поставленными задачами;

- наличие налаженных связей между отделами и разработанной системы должностных прав и обязанностей;

- отсутствие волокиты в принятии решений и их реализации, и неудовлетворенности сотрудников, чрезмерной текучести кадров;

- развитую систему коммуникации между сотрудниками и руководством [8, с. 168].

---