Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Теоретические аспекты инновационных бизнес-моделей предприятия).pdf

- для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);

- для компании в целом;

- для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике?  Возможно выделить следующие варианты их применения:

- для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;

- для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;

- для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность.  Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Глава 2. Специфика инновационных бизнес-моделей предприятия

2.1 Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия

В настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели:

-          интеграция;

-          дирижирование;

-          лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях. Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем.

Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли.

В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом.

Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности.

Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски.

При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями. Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции.

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию.

При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности.

Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

Глава 3.Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях
3.1 Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии

Актуальность внедрения инноваций многократно возрастает в периоды, когда конкурентная ситуация быстро меняется, как например в периоды интенсивной инновационной деятельности или быстрой интернационализации (международное развитие) или кризиса, когда внедрение новых технологий является единственным способом минимизации издержек, а, следовательно, сохранения своей доли на «падающем» рынке. Компаниям, в случае таких динамичных изменений во внешней среде необходимо быстро изменять стратегии и менять свои активы, оборудование, и технологические компетенции. Эти изменения требуют обесценивания некоторых активов, в то время как другие активы резко возрастают в цене.

Особенно в кризисные периоды внедрение «прорывных инноваций» часто объясняет волновое поведение слияний и поглощений в отраслях, основанное на покупке компаниями технологий на открытом рынке. В этот период компании вынуждены идти на внедрение новых технологий, даже если они дороги и рискованны. Статистика слияний и поглощений, вызванная внедрением инноваций позволяет подчеркнуть всю ту величину, силу и эффективность процесса «креативного разрушения».

Традиционно около 75% компаний при слияниях и поглощениях стремятся получить определенные синергетические эффекты, за которыми скрывается одна простая цель - это получение конкурентного преимущества и, соответственно, получение все больших прибылей. Исходя из того, что экономическая среда динамична, а главная цель компании, получение прибыли, статична, следует предположить, что в разных состояниях экономической среды существуют разные способы достижения этой цели, получение все большей прибыли.

Успех внедрения новых технологий при слиянии и поглощении зависит от двух факторов: успешно найденных синергий, а в случае международного развития успешной культурной интеграции. Основными факторами успеха инновационного развития в случае внедрения новых технологий являются:

1) Университет доходов: продажа товаров более адаптированных к рынку за счет лучшей инновационной способности (новые продукты, меньшее время выхода на рынок) или лучшее покрытие рынка (географическое и гамма продукции - удачный пример, компания «Accord»)

2) Университет расходов: три модели - поглощение (когда компания приобретатель полностью замещает собой все структуры в приобретаемой компании), паритет (когда при слиянии и поглощении в сложных переговорах принимается решение о новой структуре 50% на 50%), лучшее из двух (когда при слиянии оставляют лучшее из двух компаний).

В то же время к основным точкам уязвимости современных компаний при внедрении новых технологий можно отнести: напряженность конкурентной борьбы негативно сказывается на поведении потребителя; сосредоточенность на выживании отвлекает от стратегического инвестирования; в малых компаниях роль разработчика часто отводится одному человеку; тенденция к централизации инновационных процессов в компании; часто игнорируется человеческий фактор; абсолютная зависимость от капитала бренда; стандартизация сервиса при производстве из стандартизованных составляющих; нередко разработчики не вознаграждаются с финансовой стороны в соответствии со своей заслугой в успешной разработке.

В то время как к ключевым факторам успеха при внедрении новых технологий в компании можно отнести: планирование технологического процесса; способность находить техническую информацию; способность защищать свой интеллектуальный капитал; системный анализ поведения потребителя; инновационный процесс происходит на уровне сотрудничества ограниченного круга работников; от менеджера требуется сопровождать инновацию и в тоже время оставлять достаточно свободы для действия разработчикам

3.2 Примеры использования инновационных бизнес-моделей

Можно привести множество примеров компаний из мировой практики, которые успешно вышли на рынок, используя инновационные бизнес-модели. Это FedEx, McDonald’s, Amazon, Skype, IKEA, Enterprise, Southwest, eBay, Dell Computers, Starbucks, Groupon, Wal-Mart и др. Важно понимать, что все эти компании не ставили перед собой цель превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

На практике очень часто путают инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Различные типы инноваций могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером могут служить инновации Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Dell Computers изменили тактику и стали доносить товар напрямую конечному покупателю до потребителя, а не через посредников. Amazon применила технологические инновации в интернет-продажах для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, выделила сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировала новую рыночную нишу.