Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Практическое исследование управления поведением в АФ АО «Теплоэнергосервис»).pdf

Фактический адрес организации: 678900, Республика Саха (Якутия), Алданский район, г. Алдан, ул. Октябрьская 36.

Электронный адрес: priemaftes@yakutskenergo.ru

Телефон/факс: 8(41145) 34112

Штатное расписание разрабатывается и утверждается директором.

Исследование будем проводить в Административно Управленческом аппарате (офис), численность работающих 54 человека.

В офисе АФ АО «Теплоэнергосервис» функционируют 10 отделов и Аппарат Управления:

1. Отдел сбыта - 15 человек (6 мужчин и 11 женщин)
2. Бухгалтерия - 9 человек (9 женщин)
3. Отдел кадров - 3 человека (3 женщины)
4. Юридический отдел – 3 человека (3 женщины)
5. Служба эксплуатации и ремонтов – 4 человека (1 мужчина, 3 женщины)
6. Отдел информационных технологий 1 человек (1 мужчина)
7. Производственно-технический отдел – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)
8. Планово-экономический отдел - 4 человека (4 женщины)
9. Отдел материально технического снабжения – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)
10. Служба охраны труда и производственного контроля – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)

Аппарат Управления состоит из следующих работников: Директор – 1 человек (мужчина), главный инженер – 1 человек (мужчина), заместитель директора по безопасности – 1человек (мужчина), инспектор-делопроизводитель – 1 человек (женщина).

Обратим внимание, на отсутствие специалиста-конфликтолога в данной организации, следовательно, можно сделать вывод, что все управление в конфликтных ситуациях, а также предупреждение и разрешение конфликтов негласно возлагается на плечи руководителей высшего и среднего звена.

Всего 53 работника, из них 14 мужчин, 39 женщин. Образовательный ценз: высшее образование – 49 человек, среднее специальное – 4 человека. Средний возраст 39 лет.

Первое исследование состоялось путем проведения в офисе теста Томаса-Килмена. В тесте 30 вопросов, в каждом вопросе два варианта ответа, где тестируемые выбирали один, правильный, на их взгляд вариант. Тестирование было решено провести в анонимной форме.

Таблица 1. Результаты тестирования

№	соперничество	сотрудничество	компромисс	избегание	приспособление
1				16	10
2		19	7
3	4				22
4			14		13
5		5		27
6	8			18
7			7	20
8	5
9	2			24
10	8		25
11		14			13
12			17	10
13	6		23
14	5	29
15				17	19
16	8				18
17	5			21
18			21		3
19		17		13
20		12	16
21		23			5
22	3		21
23		11		16
24			11		15
25	4				22
26		9	13
27				17	9
28	9	21
29			18	10
30		19			15

---

Рисунок 1. Анализ результатов теста.

Анализируя результаты теста, можно с уверенностью сказать, что основная масса респондентов предпочитает избегать конфликта (строка избегание 209 ответов).

На втором месте по популярности ответ «Комромисс», 193 ответа. Компромисс - разрешение некой конфликтной ситуации путём взаимных уступок. Под компромиссом понимается прямое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее благоприятного для обоих сторон решения. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

На третьем месте – «Сотрудничество», 179 ответов. Респонденты в результате приходят к итогу, полностью удовлетворяющему интересы двух сторон.

Четвертое – «Приспособление», 164 ответа. В результате приспособления одна сторона жертвует своими интересами ради разрешения конфликта.

Наименьшее количество ответов в графе «Соперничество» (67). Соперничество – это стремление в борьбе добиться удовлетворения своих интересов. Можно сделать вывод, что в офисе АФ АО «Теплоэнергосервис» не часто встречаются проблемы с конфликтами.

Однако, даже малая часть конфликтов способна привести к необратимым последствиям в коллективе и на предприятии. Различают два основных вида последствий конфликтов: функциональные и дисфункциональные

Одна из причин возникающих конфликтов – стресс. Управление стрессами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь, как негативное, так и позитивное значение для человека. [ (5)]

Таблица 2. Классификация стрессов и их последствий [ (5)]

стрессоры		последствия
Стрессоры в окружающей среде	Личные стрессоры
Производственные: Перегрузки (недогрузки), необъясненные перемены, изменение расписания, плохое оборудование; Ролевые: Ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, недостаток поддержки, недостаток статуса; Структурные: Слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно построенная иерархия; Карьерные: замедленное (слишком быстрое) продвижение по службе, несправедливость, недостаток возможностей для продвижения, отсутствие необходимой подготовки; отношенческие: отношения с руководством, подчиненными, коллегами, клиентами, рабочими; внеорганизационные: отношения в семье, состояние экономики, обстоятельства жизни, рост преступности, рост цен	Потребности Надежды и достижения Эмоциональная устойчивость Гибкость Толерантность Неясности самооценка	Субъективные: Расстройства, переутомления, чувство тревоги, чувство вины; Поведенческие: опасность инцидента, нехорошие разговоры; когнитивные: слабые решения, плоская сосредоточенность; физиологические: высокое содержание холестерина, язвенная болезнь, сердечно-сосудистые заболевания; организационные: прогулы, текучесть кадров, низкая производительность труда, неудовлетворенность работой

---

.

1. Причины возникновения конфликтов и пути их решения на предприятии АФ АО «Теплоэнергосервис»

Проведенные исследования в офисе Алданского Филиала АО «Теплоэнергосервис» выявили, что урегулирование и предупреждение конфликтов, возникающих в коллективе, возложено на руководителей отделов и высшего руководящего звена.

 Вследствие того, что на руководящие должности в АФ АО «Теплоэнергосервис» в основной своей массе это выдвиженцы с более низших позиций, у руководителей отделов часто отсутствует определенный опыт в управлении коллективом, и, тем более, в разрешении конфликтных ситуаций. Для решения этой проблемы эффективной мерой будет повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Как вариант, это могут быть тренинги или семинары, направленные на предотвращение или эффективное разрешение возникшего конфликта.

Для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, выход из конфликта перестанет быть чем-то сложным, потому что они психологически, морально и информационно готовы к его эффективному разрешению. Правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями, условно их можно классифицировать как структурные и межличностные. Причиной возникновения конфликтных ситуаций не стоит считать простое различие в темпераментах. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Приведем основные правила для линии поведения, противодействующей возникновению серьезных конфликтов:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике»[ (7)] .

---

Еще до разговора с сотрудником руководителю надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

покажите, что его проблема рассматривается не как его вина

дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему[ (7)] .

Но бывает и так, что проблема кажется серьезной, а на самом деле такой не является. Истинная проблема лежит глубже. Нередко проблемы воспринимаются намного серьезнее, чем они того заслуживают. Если специалист обсуждает с начальником свою личную проблему, в момент такого разговора он легко раним. Он особо остро будет реагировать на любые выпады на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж важна и велика, он будет считать себя уязвленным и станет равнодушен и глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы следует сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе. Является одним из лучших методов управления. Заключается в разъяснении того, каких результатов ожидают от сотрудников и отделов.
2. Коордирнарные и интеграционные механизмы. В случае, когда подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая существенное влияние на поведение людей в конфликтных ситуациях, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам коллектива и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

---

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Стиль подразумевающий уход от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Стиль характерен поведением, в котором диктуется убеждение, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывая про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате сглаживания может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В концепции данного стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Те, кто пытается это сделать, не принимают во внимание мнение других. Личность, использующая такой стиль, обычно агрессивно настроена, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и создает большую вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, потому что представлена лишь единственная точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Данный стиль характерен принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, потому что это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Но стоит помнить, что, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важнму решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

---