Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ деятельности отеля «Сибирское Подворье»).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 239
Скачиваний: 1
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.[15]
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
- Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
- Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
- Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
- Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
- В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот период больше всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах сформулированы основные задачи на указанный период, например, производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения; стратегия продаж; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и производственной кооперации.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.[16]
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В то же время, инструменты и методы для решения проблем, использования ресурсов и внедрения новых технологий разрабатываются в деталях. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.[17]
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки операционных планов для компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, логистики. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусмотрены расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий, подготовку кадров. Планы по продаже продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Функция «Организация»
Важной управленческой функцией является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования компаний. Организация как процесс - это функция координации многих задач.
Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.
Административно-организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.[18]
Существует два основных аспекта организационного процесса:
- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
- Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной структурой предприятия понимается организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.[19]
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.[20]
Проблема совершенствования организационной структуры управления требует уточнения функций, определения прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранения многоступенчатых процессов, дублирования функций и информационных потоков. Основным условием является повышение эффективности управления.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
- Делегирование полномочий.
3. Функция «Контроль»
Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, обеспечение обратной связи информации с управляемым объектом с использованием информации. Бухгалтерский учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установления стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и корректировки, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.[21]
Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль обычно осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.
Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль проводится после завершения работы или истечения времени, отведенного для нее.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, то есть конкретных измеримых целей, которые имеют временные границы. Руководству требуются стандарты в виде показателей эффективности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе - сравнение показателей эффективности с данными стандартами, определяется шкала допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от установленных стандартов должны запускать систему контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной.
На третьем этапе - измерение результатов - обычно наиболее хлопотное и дорогое. Сравнивая результаты измерений с установленными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.[22]
-
Функция «Мотивация»
При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должна делать эта организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, менеджер получает возможность претворить свои решения в действия, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальная и процессуальная. Основные теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые побуждают людей действовать, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.[23]
Потребности - это сознательное отсутствие чего-либо, вызывающее импульс к действию. Потребности являются мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены наградами. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.[24]
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен, что она может удовлетворить его потребности или достичь цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты на рабочую силу - результаты», ожидания - «результат-вознаграждение» и валентности (то есть относительной степени удовлетворенности). Мотивация ослабляется, если люди не ценят вероятность успеха или ценность вознаграждения.
Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит затраченные усилия. Если он считает свою работу переоцененной, то, наоборот, он оставит количество затраченных усилий на том же уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Производительность работника зависит от предпринимаемых им усилий, его характерных черт и способностей, а также от его оценки своей роли. Количество затраченных усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.
- Функция «Стимулирование»
Стимул является функцией, связанной с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работникам улучшенные результаты их труда. Эта функция используется для морального и материального стимулирования работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы предприятия.