Файл: «Американская модель менеджмента».pdf

Лишь в конце XIX века, благодаря Генри Тауну, руководители компаний начали задумываться о том, что управление сотрудниками важно не менее, чем управление техникой [11].

Философия управления персоналом возникла в самой Америке. Его отличительной особенностью является то, что к каждому сотруднику относятся как к специалисту. Это не благоприятствует универсалам, в отличие от нашей страны. Там нет привычных для нас "субботников". Американцы считают, что офисный работник должен сидеть за партой в офисе, а специалист по уборке - убирать территорию. Каждый занимается бизнесом, и по-другому не может быть.

Занятость сопровождается длительной демонстрацией на стройках, встречами с командой и другими длительными, но зачастую завершающими не требующимися процедурами. Сотрудник должен увидеть, насколько ему повезло с новым местом работы. В свою очередь, увольнение сопровождается ещё более продолжительными лекциями - работник должен понимать, что он потерял, и сожалеть о своей ошибке [9].

Конкуренция среди работников считается обычным явлением в любой американской компании, потому что конкурентоспособность является одним из основных требований, предъявляемых руководством к кандидатам. Конкуренция среди сотрудников позволяет добиться лучших результатов в компании, а сотрудникам - подняться по карьерной лестнице.

В Америке делегирование часто используется в качестве модели управления персоналом, поскольку американцы считают, что если вы переложите часть ответственности за компанию на сотрудника, который, в соответствии с его положением, не должен нести эту ответственность, эффективность сотрудников возрастёт [15].

Управляющий персонал в компании назначается высшими руководителями. Работники принимаются на работу по следующим критериям [8]:

• образование,
• уровень практического опыта,
• конкурентоспособность,
• психологическая совместимость,
• умение работать в команде.

При выборе сотрудника особое внимание уделяется квалификации и профессионализму кандидата.

В Америке наиболее распространены специалисты узкого профиля, а не широкого. А поскольку они специализируются только в очень узкой области, продвижение по карьерной лестнице не всегда возможно. Это объясняет текучесть кадров - люди часто и быстро меняют работу, переходя из одной компании в другую [16].

Каждая компания устанавливает свои правила найма. Обычно потенциальные сотрудники проходят специальные тесты, которые определяют их личные качества и работоспособность, что не менее важно для компании. Кандидаты также проходят тестирование для определения их квалификации. После того, как было принято решение утвердить кандидата на должность, его знакомят с рабочим местом и командой, но он знает только свои обязанности, а что именно делает компания - нет. Он специалист узкого профиля, поэтому всему остальному его посвящать не нужно [10].

Увольнение персонала в американских фирмах обычно основывается либо на плохой работе, либо на преступлении, которое уголовно наказуемо. Если работник уволен из-за кражи или другого преступления, увольнение происходит без какого-либо длительного морализаторства. Когда причиной увольнения считается плохая работа, работник сначала предупреждается о том, что его уволят в связи с отсутствием улучшений в его работе. Документ, содержащий список недостатков и ошибок подчинённого, подписывается как им, так и руководителем. Поскольку оценка каждого члена команды оценивается 1-2 раза в год, даже самый небрежный сотрудник сможет найти новую работу за это время.

Решение об увольнении принимается руководителем, который стоит над непосредственным начальником работника на несколько уровней. Но уволенные всегда смогут обжаловать увольнение - либо через высшее руководство, либо через суд [1].

Оплата и мотивация сотрудников [7]:

1. Работнику платят за отработанные часы. Неважно, выполнил ли он свою работу в полном объёме, поскольку зарплата практически не зависит от производства.

2. Если заработная плата минимальна, она регулируется законом.

3. Если зарплата сотрудника находится на среднем уровне, компания следит за тем, чтобы она не была ниже зарплаты, получаемой сотрудниками других компаний в данном географическом регионе.

4. Уровень заработной платы зависит в первую очередь от квалификации работника и уровня оплаты за проживание в данном районе.

5. Аттестация работников проводится ежегодно. Увеличение заработка происходит каждый год, если работник хорошо выполняет свою работу. Непосредственный начальник передаёт результаты работы своих подчинённых высшему руководству, которое принимает решение о повышении заработной платы.

6. Обычно заработная плата работников является строго конфиденциальной (она указана в трудовом договоре и известна только работодателю и самому работнику).

7. Бонусы выплачиваются только высшему руководству фирмы. Эта система довольно удобна - сотрудники, как правило, получают повышение по службе, что положительно сказывается на их работе.

8. Вознаграждение в большинстве американских компаний можно отнести к недостаткам американской системы управления персоналом. Оплата не зависит от объёма производства, поэтому слабо стимулирует эффективность работы сотрудников. Тем не менее, заработная плата в США может вырасти, но почти никогда не снижается - несомненный плюс.

Доплата сотрудникам в Америке [4]:

1. Премия исполнительного персонала.

2. Пенсионное вознаграждение.

3. Специальные награды менеджерам, наличие которых не зависит от их успешности на работе.

4. Если зарплата не увеличивается, работник получает бонусы, которые зависят от суммы прибыли.

5. Сотрудникам доплачивают за профессиональное развитие и опыт.

6. Если оплата производится без почасовой оплаты, работник получает дополнительную оплату в качестве компенсации.

7. Продажа акций компании сотрудникам.

Определённая сумма в виде премий поступает каждому сотруднику, но эта сумма зависит от успешности работы подразделения (завода, отдела, филиала), в котором он работает [12].

Однако в последнее время многие успешные компании начали использовать гибкую систему оплаты труда. Это позволяет работникам повысить уровень своих доходов, компании – получить добросовестно выполненную работу от подчинённых, так как подобная система прекрасно мотивирует.

1.3 Особенности американской модели менеджмента на примере американской компании Saturn

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно [3]. Так или иначе это можно связать, в некоторой степени, с менталитетом россиян и историческими предпосылками, которые утверждают совсем иной подход, нежели предполагает специфика рыночной системы стран запада или американский тип управления предприятием.

Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, корпоративные мероприятия, тренинги, семинары. В общем всё, что делает сотрудника лояльнее к организации и повышает его профессиональный уровень [9].

Saturn – подразделение американского концерна General Motors (GM), созданное для разработки новой модели малолитражного автомобиля. Цель  – максимизация прибыли с помощью создания передовых машин [5].

В 1990 году компания наполовину реализовала цель: создать качественный автомобиль, но обогнать японских конкурентов не удалось, ожидаемая прибыль не была получена. Только менеджеры компании, по их видению, определили основные причины этого сбоя на рынке: мало внимания уделялось предпочтениям потребителей. Если бы японские компании столкнулись с этой проблемой, они бы подробно изучили всю ситуацию, а затем - внесли поправки. Но в итоге GM просто снизил стоимость Saturn а его важных сотрудников отправили в основные подразделения.

Взаимодействие Saturn-GM носило характер американского стиля управления - «игра с нулевой суммой»: когда один терпит неудачу, другой имеет успех. Для GM было важно разумно инвестировать в надёжный проект. Занимая доминирующее положение, GM не давал Saturn свободно развиваться. В Альянсе Nissan-Renault действовал противоположный принцип - «игры с ненулевой суммой», когда обе стороны получали взаимную помощь [8].

Структура Saturn оказалась очень простой и эффективной: было только 3 классификации работы сотрудников, а в других компаниях - до 70; 3-4 уровня иерархии, что способствовало качественному распространению межуровневой информации и более частым контактам между руководством и подчинёнными.

GM полагался на поточное производство, производя или дешёвые шины МА, или неоправданно дорогие. У японцев были автомобили высокого качества, даже низкого и среднего ценового сегмента [12].

Весь состав Saturn - гроссмейстеры. На работу были призваны люди - профессионалы своего дела, которые могли следовать принципам Saturn, уметь работать в команде, делиться целями компании.

Большое внимание было уделено обучению и повышению квалификации персонала (принцип японского менеджмента), для которого работа здесь - это возможность самореализации. Теоретически эта компания не могла продержаться несколько месяцев, но нестабильность трудоустройства не остановила специалистов. Это единство мнений способствовало созданию компании с отличной репутацией [6].

Хотя разногласий внутри компании в основном не наблюдалось, их было много во взаимодействии материнских и дочерних компаний. Они были изолированы друг от друга, не обменивались опытом. Saturn был уверен, что по всем параметрам он был лучше, чем GM, но он не мог осуществить изменения в своём производственном процессе [4].

Исследование показали, что американская и японская модели управления противостоят друг другу по ряду критериев. Основой американского принципа являются такие принципы, как жёсткая иерархия управления, скорость и индивидуализм в принятии решений, действие строго формальных отношений между ведущим звеном и подчинёнными, краткосрочный период занятости, а также материальные стимулы и продвижение работника зависит от его личных заслуг.

2. Анализ функционирования системы менеджмента на примере ООО «Силуэт»

2.1 Общая характеристика ООО «Силуэт»

Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью «Силуэт» учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Основной вид деятельности – розничная и оптовая продажа профессиональной косметики и оборудования для салонов красоты и парикмахерских.

В ООО «Силуэт» работает 167 человек.

Компания «Силуэт» работает в индустрии красоты с 1998 года.

В течение всего периода компания «Силуэт» постоянно расширяет спектр своих услуг.

За все время работы компании сформировался круг постоянных клиентов, отзывы которых служат лучшей рекламой.

В настоящий момент на предприятии создано 3 подразделения в отделе продаж: оптовое (работа с оптовыми компаниями города, сетями салонов красоты); региональное (работа с областными клиентами); розничное (9 отделов).

Организационная структура ООО «Силуэт» представлена на рисунке 1.

Среднесписочная численность персонала на 31.12.2018 г. составила 167 человека. ООО «Силуэт» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В основе данной схемы управления лежит линейно-функциональный способ построения, при котором осуществляется специализация процесса управления по функциональным подсистемам (производство, маркетинг, финансы, разработки и исследования, персонал и др.).

Рисунок 1

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел информационной безопасности

Коммерческий директор

Отдел оптовых продаж

Отдел розничных продаж

Отдел маркетинга

Отдел логистики

Транспортная служба

Хозяйственная служба

Делопроизводитель

Склад

Отдел региональных продаж

Торговый персонал

Организационная структура ООО «Силуэт»

Высшим органом управления ООО «Силуэт» является Совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд.

Руководство деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор, принимаемый по контракту Советом учредителей.