Файл: Мотивация и ее теории (Теоретические основы мотивации персонала).pdf

3. потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений[25, с. 37].

Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.

1. 2.2 Процессуальные теории мотивации труда

Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения[4, с. 167].

Теория ожиданий Виктора Врума - это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:

1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий;

2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы;

3. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения;

4. Ценность - на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов. В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне[3, с. 150].

Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов:

- затраты - результаты;

- результаты - вознаграждение;

- валентность.

Т.е. мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату[14, с. 35].

---

Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса - это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д. Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами. Так, автор теории, обращая внимание на четкую взаимосвязь усилий (вклада) работника и результата (вознаграждения) при сравнении с соответствующими характеристиками другого сотрудника, выделяет три варианта итоговой оценки[13, с. 59]:

1. недоплата;

2. справедливая оплата;

3. переплата.

Теория Дж. С. Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:

1. Человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.

2. Индвид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).

3. Человек переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.

4. Человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.

5. Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.

6. Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию[18, с. 201].

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера - это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Авторы выделяют пять основных элементов, учет которых обязателен для трудовой мотивации:

1. затраченные усилия;

2. восприятие;

---

3. полученные результаты;

4. вознаграждение;

5. степень удовлетворения.

Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты[3, с. 122].

Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Дж. С. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации[22, с. 176].

1. 2.3 Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория "Х" и "Y" Дугласа Макгрегора - это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация [28, с. 189].

В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория "Х") и демократическом (теория "Y") руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения. Д. Макгрегор выделяет следующие предпосылки данного поведения:

- Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

- У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

- Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания;

- При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща. При этом предпосылками такого руководства являются следующие моменты:

---

- Труд для человека - естественный процесс;

- В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

- Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Теория "Z" Уильма Оучи - является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У. Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху[13, с. 165]:

1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.

2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.

3. Индивидуальная ответственность за результаты труда.

4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.

5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.

6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.

7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела[13, с. 57].

Таким образом, проанализировав положения основных теорий мотивации трудовой деятельности персонала, можно сделать вывод: несмотря на то, что сами теории появлялись в различные периоды времени, их актуальность не теряется. Важным моментом разработки эффективной системы мотивации каждого предприятия является подробное изучение данных теорий. В данной курсовой работе рассмотрены лишь некоторые из них, которые демонстрируют разнообразие взглядов на проблемы трудовой мотивации.

Изучив сущность и содержание понятия «мотивация» с позиции справочных изданий, а также с позиции российских и зарубежных исследователей, можно констатировать, что мотивация представляет собой сложный процесс: от появления потребности через ее «опредмечивание» и действие к достижению цели, удовлетворению потребности. Мотивация как процесс, включает потребности, стимулы, мотивы, вознаграждение[14, с. 90].

---

3. Управление трудовой мотивацией работников компаний в РФ в условиях кризиса 2014-2019 гг

Мотивация сотрудников в наше время является одним из способов значительного повышения продуктивности работы фирмы. Отдача при разумных и расчетливых действиях руководящего звена или отдела кадров может быть невероятной.  Это может быть крайне важно для сокращения расходов во время кризиса, а также в случае необходимости экономии средств предприятия[3, с. 91].

Рассмотрим наиболее актуальную на сегодня проблему – проблему управления трудовой мотивацией работников компаний в условиях кризиса 2014-2019гг. Сегодня, в условиях резких темпов роста инфляции и цен на товары потребления, привлекательность былой заработной платы значительно уменьшается. Решающим фактором для тех, кто ищет работу, остаются исключительно деньги.

Очевидным является то, что в данный момент у руководителя нет возможности поднять заработную плату до размеров, удовлетворяющих сотрудника, и возможно не будет в ближайшем будущем. В подобное время поиск работы становится практически невозможным. Повсеместные сокращения и увольнения заставляют людей оставаться на своих насиженных местах и радоваться той заработной плате, которая есть на сегодня. Явным становится то, что с таким настроем эффективной работы быть просто не может[13, с. 60].

С другой стороны, в кризисных условиях, когда у компании нет лишних денежных средств, происходит максимальное снижение издержек по всем сферам, исключением не станет и материальная мотивация, в связи с чем особую роль приобретают нематериальные меры. Рассуждения о том, что сотрудников ничем нельзя заинтересовать, кроме денег, и в случае снижения заработной платы вы потеряете всех высококвалифицированных специалистов, ошибочны. Хорошо мотивированный нематериальными мерами персонал не только лучше работает, требуя меньший фонд денежных средств, но и спокойнее переносит перебои с выдачей заработной платы.

В том случае, если перед подбором кадров предварительно проводилось изучение адекватных субкультур, необходимых психотипов и увлечений, а также выявлялись склонности и убеждения, проблема мотивации работника потребует меньших усилий. Несмотря на главенствующую роль денег, сотрудник имеет возможность делать любимое дело, получать опыт, ценить именно свою работу и реализовывать индивидуальные идеи. В этом случае человек может согласиться на недостаточную оплату труда, но руководителю потребуется предоставлять ему больше свободы, а также открыто оценивать его достижения и уровень знаний. Дайте ему возможность повышать свою квалификацию.

---