Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Понятие, сущность и проблемы управления в современных организациях).pdf

Главное здесь – поддержание и технологическое обновление производственных возможностей, в более успешных случаях – изменение ассортимента и новые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная стратегия для предприятий, находящихся в сходных условиях, – ориентация на маркетинг. Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации. [18.C.32]

1.2. Этапы формирования управленческих команд в современных организациях

Управленческая команда в самом общем виде представляет специфическую общность специалистов, которые объединены формальными и неформальными отношениями, влекущие выработку эффективных управленческих решений. Поэтому, именно команда способна создавать и синтезировать некие собственные качества, позволяющие решить сложные задачи. Управленческие команды при всем своем многообразии проходят примерно одни и те же стадии становления и развития, как и любая другая команда. [17.C.140]В процессах взаимного существования происходят изменения в поведении людей, а именно, многие исследования показывают, что наблюдения за этими процессами породили возможность обозначения своеобразных ступеней и этапов развития управленческих команд [49].Но, несмотря на это и в теории, и в практике присутствуют различные подходы к выделению основных этапов формирования команды. [1]

В работе будет подробно проанализирован комплексный подход, так как процесс формирования команды - задание, требующее осуществления не только правильно подобранных технологий, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. В рамках данного подхода выделяется три логических этапа, которые проходит команда в процессе формирования:

• Комплектование;
• Сыгровка;
• Диагностика и оценка команды. [20.C.35]

Комплектование управленческой команды - это целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают:

---

• Комплектование с нуля (когда управленческая команда отсутствует и для ее создания необходимо определенное количество людей);
• Доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек);
• Перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью) [1].

Командная сыгровка предполагает последовательное проведение специальных процедур, которые позволяют согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы, а также отработать в командной работе необходимые коммуникативные навыки. Процесс сыгровки команды происходит на двух уровнях: на основном и тренинговом. Как правило, на основном уровне сыгровки происходит знакомство членов команды, определяется общее видение и позиционирование, то тренинговый уровень позволяет выработать навыки взаимодействия, корректировать и расширить поведенческий репертуар членов команды. При этом используются разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Необходимо сказать, что именно с помощью тренингового уровня можно значительно ускорить процесс командообразования. [19]

Диагностика и оценка команды являются совершенствованием управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды. [21.C.3]

Таким образом, зачастую организациям требуется сформировать управленческую команду в сжатые сроки [37]. В этом случае встает задача целенаправленного формирования команд, посредством обращения к командообразующим тренингам, поскольку процесс «спонтанного» формирования команды происходит достаточно медленно: он может занимать многие месяцы, а то и годы. [24.C.100]

Командообразующие тренинги по созданию эффективной управленческой команды можно классифицировать по различным основаниям:

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей;
2. Формирование межличностных взаимодействий;
3. Целенаправленное формирование прочной культуры социального доверия;
4. Исследование межличностных предпочтений;
5. Обучение команды технологиям совместной работы;
6. Усиление командного духа. [1]

---

Конкретизируем представленные основания посредством конкретных тренинговых технологий.

1. Понимание руководителем собственных стратегических целей по выстроенной типологии функциональных ролей. [22.C.7]

Возвращаясь к вопросу формирования команды, для того чтобы целенаправленно создавать свою команду необходимо, в первую очередь, определиться с собственными целями. Наличие самоопределения и стратегического видения детерминирует создание команды вообще, и управленческой в частности. Не стоит забывать о том, что стратегия менеджмента организации - это бизнес-процесс, который соотнесен с конкретными людьми и для эффективного управления организацией необходима выстроенная типология функциональных ролей менеджмента, носителями которой являются конкретные люди. Для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками. [19]

В связи с этим особый интерес представляет методология И. Адизеса, который в течение 30 лет работал над усовершенствованием своего метода, известного как «код Адизеса» или код PAEI [2].

Как утверждает Рэймонд Мередит Белбин - доктор психологических наук, создатель метода «Роли в команде менеджеров», руководству организаций необходимо признать то, что менеджмент является «командной игрой», который предполагает выполнение определенных ролей, объединенных разными названиями должностей [7].

Сильной стороной этого метода является разработанный диагностический инструментарий, который используется для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем. [26.C.35]

Р.М. Белбин [6.C.31] анализировал как успешные, так и неуспешные команды. Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды, в первую очередь, необходимо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде при достижении конкретных целей. Командные роли являются кластерами поведения, а не демонстрируют отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходимыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

---

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Р.М. Белбина [7] не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами команды. Сначала в модели Р.М. Белбина было 8 ролей, чуть позже была добавлена и девятая роль, но, по его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Следующим необходимым шагом, для построения эффективной управленческой команды являются техники построения прочной культуры социального доверия, чему способствует ряд методов. [19]

Каждый руководитель, формируя у себя в организации команду должен отслеживать макропроцессы, которые предполагают, что доверие и признание должны быть взаимными. Необходимо помнить, что руководитель делегирует свои полномочия, а правильное делегирование другим является самым мощным и наиболее эффективным индикатором управления. Тот, кому делегировали руководство, становится сам себе боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Доверие требует времени и терпения, необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию. На этом основаны такие методики как Стивен Р. Кови «взаимного доверия и уважения» и метод «омнибусальность», изобретённый Е.В. Сидоренко. [27]

Как сказал Стивен Р. Кови: «Способность создавать, распространять и восстанавливать доверие в отношениях со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, деловыми партнерами, инвесторами и сотрудниками - ключевая лидерская компетенция новой глобальной экономики» [27.С.167].

Так, например, именно методика Стивена Р. Кови «взаимного доверия и уважения» говорит о том, что руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

1. Штурман - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности; Образец - для подражания с точки зрения человеческих качеств. Личность, которая заслуживает полное доверие. «Учитель не тот, кто учит, а тот, у которого учатся»;
2. Помощник - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого;
3. Вдохновитель - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку [27].

---

Как показывает деятельность известного тренера-консультанта, сертифицированного тренера по программам компании Franklincovey Н.Д. Кугурушевой, не так важно, что именно применяет из управленческого инструментария руководитель, большую ценность имеет то, как он это делает. Опираясь на метод Стивена Р. Кови, тренер пришла к выводу, что такие понятия как эмпатия, Университет, интеграция просто невозможны без взаимного доверия и уважения. Профессиональная компетентность лидера- руководителя должна предполагать взаимосвязь трех типов компетентностей - организационной, эмоциональной и экспертной. В своих бизнес-тренингах, основанных на методе Стивена Р. Кови, Н.Д. Кугурушева просит руководителя во всех негативных ситуациях сначала посмотреть на сотрудника как на личность, а дальше можно дать обратную связь, но с уважением и доверием. И всегда каким-то странным образом ощущение от общения у обоих кардинально меняются. Как правило, оба чувствуют себя более свободно, комфортно и качество отношений повышается. Сотрудник говорит о том, что мотивация на изменение стала сильнее, а руководитель ощущает, что его услышали, и его обратная связь будет принята к сведению [27].

Выводы:

Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

Глава 2. Анализ процесса управления организацией в ООО ПК «Балтика»

2.1. Краткая характеристика системы управления ООО ПК «Балтика»

Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью пивоваренная компания «Балтика».

Основной род деятельности предприятия — производство и реализация прохладительных напитков, слабоалкогольных напитков и пивной продукции.

---