Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Проблемы управления конфликтами в ООО «БАСКО»).pdf

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него появляется соблазн применять тактический метод принуждения либо решения конфликта силой в свою пользу, вследствие чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Использование подобного стиля зачастую сопровождается запрещенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т. п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент способен вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии завершится.

Если ранг оппонентов схож и они в одинаковой степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут использовать стратегию примирения через поиск компромисса, т. е. договора, в рамках которого выгоды и утраты делятся приблизительно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко применяется на практике, однако рационального решения при этом принять, как правило, не получается, так как сам вопрос остается нерешенным. Иногда на компромисс идут и оппоненты, прибывающие в разных рангах, но заинтересованные в решении одной задачи, так как это помогает сохранить время и силы. Компромисс дает возможность, таким образом, сберечь взаимоотношения и что-то приобрести, вместо того чтобы всего лишиться.

Совершенной считается стратегия окончательного разрешения конфликта. Суть её заключается в поиске и устранении факторов появления конфликта в рамках добровольного партнерства сторон. Данная стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает обстановку в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает действовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превосходят те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе данной стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое следует преодолеть и изжить^[11].

При этом главная задача руководителя – стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы работников и возвращать им готовые решения, иначе они потеряют способности самостоятельно справляться с проблемами совместной деятельности и утратят уверенность в себе.

Считается, что конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Угроза состоит в проблеме изначально исключить отрицательной установки в отношении противной стороны и в возможности развития предвзятости в оценке другого;

2) доступность и эффективность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и эмоций закладывает базу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к наиболее значительной результативности переговоров;

3) формирование атмосферы обоюдного доверия и партнерства, потому что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит трудная ситуация, решение которой допустимо лишь на основе обоюдного доверия сторон;

4) установление существа конфликта, т. е. прежде чем выбрать конкретную стратегию и тактику управления конфликтной обстановкой, управляющий должен рассмотреть фактические предпосылки появления конфликта. Для этого следует установить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте^[12]; определить, что считается реальной причиной конфликта, а что представляет основание для его появления; выяснить и рассмотреть предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

1) Конфликт - это противоречие, но не всякое противоречие становится конфликтом. Для появления конфликта нужно несколько дополнительных условий. Прежде всего, разногласие должно осознаваться человеком, при этом восприниматься как важная для него проблема, требующая решения. Именно эта важнейшая отличительная черта конфликтов порождает сопутствующие им чувственные переживания.

2) Управление спорами и конфликтами в организациях - это направленное влияние по уничтожению (минимизации) факторов, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

3) Существует ряд результативных технологий управления конфликтной обстановкой, каждая из которых подразумевает ряд тактических методов. Ученые выделяют три основных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

4) К способам разрешения, предотвращения и управления трудовыми конфликтами относятся: индивидуальные, т.е. способы влияния на отдельную личность; структурные, т.е. способы по уничтожению организационных трудовых споров; межличностные способы или манеры поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; встречные агрессивные действия, эту категорию способов используют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

5) Кроме переговорных и структурных способов урегулирования трудовых споров можно отметить и административно правовой способ. Этот способ характерен для трудовых споров между сотрудником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.

Подводя итог вышесказанному можно сделать заключения, что главное состоит в том, что необходимо обрести способность с пользой применять любой из способов, обдуманно делать тот или иной выбор, отталкиваясь от конкретной конфликтной ситуации.

Глава 2. Структура системы управления конфликтами в организации ООО «БАСКО»

2.1. Организационная система управления конфликтами в ООО «БАСКО»

Общество с ограниченной ответственностью «БАСКО» основано 5 декабря 2011 года.

ООО «БАСКО» функционирует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации для осуществления коммерческой деятельности и извлечения прибыли.

Генеральным директором Общества является Бодина Ирина Борисовна. Компания занимается оказанием услуг по внешнеэкономической деятельности, организации международной доставки сборных грузов из Европы и Китая и аутсорсинга ВЭД. Компания предоставляет полный спектр услуг по сопровождению импортных и экспортных операций, а также консультирование клиентов на всех этапах внешнеэкономической деятельности.

Среди поставляемых товаров преобладает оборудование и техника, товары народного потребления.

Организационная структура ООО «БАСКО» является линейно-функциональной. Данная организационная структура управления – одна из самых результативных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится управляющий, который наделен всеми полномочиями, исполняющий единоличное управление подчиненными ему сотрудниками. Все функции управления перераспределены согласно функциональным подразделениям, таким как:

1) бухгалтерия;

2) отдел кадров;

3) отдел по работе с персоналом;

4) отдел маркетинга;

5) транспортный отдел;

6) call-центр;

7) отдел охраны.

Модификация поведения в конфликтной ситуации персонала ООО «БАСКО» были разработаны на основе теста К. Томаса.

Представляемый тест состоит из тридцати пунктов, в каждом из которых существует два суждения, отмеченные буквами а и б. Сопоставляя отмеченные в пункте два суждения, каждый раз необходимо выбрать из них то, которое считается более типичным для Вашего поведения. В соответствии с этим тестом был проведен опрос шестнадцать человек – сотрудников ООО «БАСКО».

Из шестнадцати опрашиваемых человек ответы распределились следующим способом.

Предрасположены к применению стратегии соперничества девять человек, к совместной работе и приспособлению по три человека, четыре человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графические результаты представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Результаты тестирования сотрудников ООО «БАСКО» по тесту К. Томаса

Согласно предлагаемой методике К.Томаса на основании полученных результатов можно отметить, что большая часть сотрудников из числа опрошенных не имеют шанса одержать победу в сформировавшейся конфликтной ситуации. Ситуация сотрудничества в рассматриваемом коллективе прослеживается не часто, однако конфликты находят решение компромиссными уступками выгодными для обеих сторон.

Разберем несколько конфликтных обстановок и методов их разрешения в ООО «БАСКО».

Конфликтная ситуация 1. В отделе по планированию сети накопилось большое количество текущей работы, т.к. несколько сотрудников ушли в отпуск и сроки исполнения данной работы довольно ограничены. Руководитель отдела просит выйти работников в выходной день за предоставление впоследствии оплачиваемого выходного дня (отгула). Необходимо отметить, что в соответствии с Трудовым кодексом оплата в выходные дни производится в двойном объеме либо предоставляется оплачиваемый выходной день на усмотрение сотрудника и только по его желанию. Однако руководство организации не разрешает выход на работу за двойную оплату, доказывая это экономией фонда заработной платы. Почти все отказываются, так как из-за недостатка персонала отгулы не предоставят, а без согласия сотрудника руководитель отдела не может заставить выйти на работу в выходной день. Руководителю отдела пришлось отстаивать у руководства организации оплату в двойном размере за работу сотрудников в выходной день. За двойную оплату сотрудники дали согласие выйти, хотя могли вообще не выходить. Подобное действие можно расценивать как компромиссное решение.

Конфликтная ситуация 2. Конфликты у бухгалтера с главным бухгалтером зачастую формируются на основе невыполнения дополнительной работы, которая к профессиональной деятельности бухгалтера не относится. Когда кассир временно отсутствует (по болезни, административный отпуск), главный бухгалтер перекладывает его прямые обязанности на бухгалтера, а бухгалтер, в свою очередь, без доплаты отказывается выполнять чужую работу. Главный бухгалтер мотивирует это тем, что в должностной инструкции прописано, что сотрудник обязан выполнять разовые поручения начальника, хотя эти поручения даются регулярно. Главный бухгалтер подавляет интересы бухгалтера, да и он уже не отстаивает своё мнение и выполняет данную работу, так как отказ чреват лишением премии. В данном случае, они придерживаются стиля приспособления.

При анализе конфликтных обстановок обнаружилось, что в организации преобладает два стиля разрешения конфликтных обстановок, стиль приспособление и компромисс. Проведенный тест К.Томаса показал, что преобладает стиль соперничества и компромиссное решение.

Двадцати сотрудникам организации был предложен тест на самооценку конфликтности, где предлагалось оценить себя по данному важному показателю.

Тест состоит из одиннадцати вопросов и подразумевает три варианта ответа. Результаты представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты тестирования работников ООО «БАСКО» на самооценку конфликтности

Результаты исследования выявили, что два человека предрасположены к критике, ищут поводы для споров, чрезмерно принципиальны; восемь человек предпочитают отстаивать свое мнение, весьма чувствительны и обладают большим самомнением; десять человек не любят конфликтовать, опасаясь, что разногласие отразится на их служебном положении или дружественных взаимоотношениях.

Обобщая исследования в ООО «БАСКО», можно отметить, что особенности, приводящие к конфликтам, могут быть следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной;

- желание доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консервативность мышления, представлений, убеждений;

- чрезмерная принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, желание, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор психологических качеств личности: тревожность, агрессивность, упорство, раздражительность.

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликт почти всегда заметен, так как имеет определенные внешние проявления: высокая степень напряженности в коллективе, сокращение трудоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей и т.д.

2.2. Роль руководителя в управлении конфликтами в ООО «БАСКО»

Как субъект конфликта руководитель выступает в роли одного из оппонентов, отстаивающего собственную точку зрения, интересы и занимаемую позицию во взаимоотношениях с подчиненными или партнерами по деловым связям.

Чаще всего непосредственным участником конфликтного противоборства управляющий становится в тех ситуациях, когда не соблюдает служебную этику, отходит от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку деятельности и поведения подчиненных.