Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ).pdf

Взаимосогласования целей компании и работника обуславливают содержание основного принципа оптимальной кадровой стратегии. Это означит, что при образовании конфликтных зон между ними следует находить некий компромисс, а не устанавливать примат целей компании. Правильная реализация сущность кадровой стратегия достигается в случае, когда в наибольшей мере осуществляется данный принцип. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени^[4].

Кадровая стратегия фирмы может быть разделена на следующие составляющие ее элементы:

1. элемент стратегии в сфере занятости, которые осуществляет поставку высококвалифицированного персонала и организацию конкурентных условий труда в компании при обеспечение его безопасности, а также возможности для карьеры сотрудников с целью обеспечения приемлемого уровня удовлетворенностью работой.

2. элемент стратегии в сфере обучения заключающийся в организации необходимой базы обучения, которая обеспечит работникам возможность повышения квалификационного уровня и реализовать возможность своего профессионального продвижения.

3. элемент стратегии в сфере оплаты труда – включает организацию конкурентных условий по заработной плате по сравнению с другими фирмами, с учетом способностей, опыта, ответственности работника.

4. элемент стратегии в сфере благосостояния – включает организацию конкурентных условий в наборе услуг и льгот по сравнению с другими фирмами; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. элемент стратегии в сфере трудовых отношений – устанавливает критерии организационного поведения^[5].

Первичный отбор

1. Резюме
2. Анкета
3. Характеристика
4. Рекомендации.

Кадровая стратегия организации

Планирование потребности в персонале

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

Мед. осмотр

2. этап отбора

Решение о найме

Интервью

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Оценка эффективности адаптации

Работа в должности

Дополнительная адаптация

Увольнение

Процедура оформления на работу

Заявление о приеме на работу

Ознакомление с программой адаптации

Ознакомление с НПА

Процедура ведения в должность

Назначение наставника

Вводное собеседование

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Рис. 1.1 – Алгоритм управления персоналом^[6]

1.3. Управление предприятием на различных стадиях жизненного цикла

Организация управления зависит от стадии жизненного цикла, в котором находится конкретная организация. В рамках данной дипломной работы будет использована концепция жизненного цикла Адизеса.

Стадии жизненного цикла Адизеса основаны на соотношении двух критериев: гибкости и контролируемости (управляемости), причем в его концепции они обратно-пропорциональны. Эффективное управление организацией заключается в умении сосредоточиться на преодолении барьеров, которые характерны конкретной стадии жизненного цикла предприятия, так, чтобы оно могло поступательно развиваться дальше.

Все этапы жизненного цикла предприятия можно разделить на два этапа развития: стадии роста и стадии старения (рис.1.2).

Рис. 1.2. - График ЖЦК предприятия по И. Адизесу

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Стадии жизненного цикла предприятия по И. Адизесу:

1. Выхаживание (Courtship)
2. Младенчество (Infancy)
3. Давай-давай - стадия быстрого роста (Go-go)
4. Юность (Adolescence)
5. Расцвет (Prime)
6. Аристократизм (Aristocracy)
7. Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)
8. Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death).

В настоящее время выделяют три концепции формирования кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации:

1. Стадия выхаживание и младенчество - Стратегия управления персоналом следует за стратегией организации. Управление персоналом выполняет подчиненную роль, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стадии давай-давай, юность и расцвет - Стратегия управления персоналом образует основную самостоятельную функцию. Занятые в организации сотрудники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов,

3. Стадии аристократизм - бюрократия: стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо – кадровая стратегия.

Как считает Н.П. Беляцкий, кадровая стратегия «подчинена общей стратегии организации, ее стратегическому планированию»^[7] в начальных стадиях жизненного цикла.

С точки зрения же Л.В. Саубановой процесс управления человеческими ресурсами на пике стадий жизненного цикла будет эффективен только в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, кадровой стратегией и системой управления^[8].

С данными авторами согласен М. Мазура, утверждающий, что «причина неэффективного управления на некоторых стадиях развития организации – отсутствие у руководителей четкой кадровой политики и стратегии развития»^[9].

Рассмотрим особенности стадий более подробно.

Таблица 1.2

Особенности управления в зависимости от стадий развития предприятия

Как видно предприятия могут находиться различных стадиях жизненного цикла, при этом каждой стадии развития предприятия присущи свои особенности управления.

Главная цель управления на стадий младенчества, давай-давай, юность, - ускоренный рост компании. Предприятия имеет место избыток постоянного (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (труда), что обусловлено неполным освоением производственных мощностей.  Ее признаками являются свободные рабочие места и частичное использование машин и оборудования. Руководство предприятия нацелено на расширение доли рынка, рост объемов продаж.    На этой стадии технологическая и производственная структуры не требуют изменений, а организационная, финансовая и информационная структуры активно формируются, то есть для реструктуризации предприятия время еще не наступило.

Организация все больше набирает силу, однако координация деятельности проводится ниже необходимого уровня. Как показало исследование, многие руководители оказываются не в состоянии решить управленческие проблемы, которые возникают вследствие быстрого роста.

Они стараются не упустить любую возможность для расширения бизнеса, что при отсутствии знаний и опыта работы, планирования и финансового учета приводит к постоянной нехватке денежных ресурсов и состоянию неликвидности.

На стадиях этого этапа наибольшее значение для компаний имеют проблемы, связанные с маркетингом: ключевым фактором роста большинство опрошенных руководителей признают увеличение доли рынка за счет расширения клиентской базы, а также за счет разработки и внедрения новых продуктов и услуг.

Следует отметить, что в отличие от западных компаний, в большинстве которых деятельность по маркетингу на стадии «юность» рассматривается как отдельное важное функциональное направление, в 55% российских компаний отсутствуют и специалисты по маркетингу, и подразделения, занимающиеся исследованием рынка и продвижением товаров. Кроме того, сотрудники, которые работают в отделах маркетинга, часто не обладают необходимыми знаниями и навыками. По мере роста организации усиливаются процессы разделения и специализации труда, образуются новые подразделения и службы, возникает потребность в создании формальной организационной структуры с распределением задач, функций и ответственности. Отмечается чрезмерная степень централизации управления, что не позволяет в полной мере достичь поставленных целей и обеспечить необходимый рост.

Как правило, руководители стремятся продолжительное время удерживать ключевые рычаги управления в своих руках, наблюдается их нежелание и неумение делегировать полномочия и ответственность.

Наибольшее внимание при создании и поддержании организационной культуры уделяется нормам и правилам, ценности только начинают формироваться, цели организации еще до конца не определены. Рост численности персонала приводит к созданию субкультур, увеличивается число конфликтов между старыми и новыми сотрудниками, основателем и наемными менеджерами, собственниками и персоналом компании, возникает потребность в интеграции деятельности компании. В то же время для многих российских руководителей характерен авторитарный стиль управления. В половине компаний система мотивации не поддерживает организационную культуру и не ориентирована на рост компании.

Стадии рассвет, стабильность, аристократизм является переломным этапом жизненного цикла, с которого может начаться старение организации. На стадии рассвет уровень продаж растет, происходит позиционирование продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия. Расширяя сферу деятельности, предприятие создает новые подразделения и увеличивает численность работников, что сопровождается изменениями в организационной структуре управления. В социальной структуре происходят изменения, связанные с сформированием определенной организационной культуры, в том числе системы мотивации персонала, которые сопровождаются адекватными изменениями в структуре информационной, оптимизируется финансовая структура.

Компания еще сильна, но уже теряет гибкость, поскольку происходит сокращение инноваций, не осуществляются изменения, не поощряется инициатива. Одна из наиболее острых проблем этой стадии – разрастание организационной структуры, которая оказывается не в состоянии оперативно и быстро достигать поставленных целей.

На стадии стабильности актуализируется необходимость освоений новых изделий, услуг, связанных с этим изменений в производственной структуре, инновационных изменений в технологической структуре. Организационная и информационная структуры не претерпевают существенных изменений. Высокий уровень ее централизации и иерархичности приводит к снижению эффективности горизонтальных и вертикальных связей, медленным потокам информации, увеличиваются сроки решения отдельных задач, обостряется проблема согласования между подразделениями, снижается адаптивность организации к изменениям во внешней среде.