Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 164
Скачиваний: 2
При сохранении выделенных тенденций компания может перейти на стадии ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть для которой характерен высокий уровень бюрократизации, формализации, преобладание громоздких иерархических структур. Средств для активной реструктуризации у предприятия, как правило, нет.
Поэтому необходимы: сжатие производства, переход к режиму экономии, активная реализация антикризисных мер.
Реструктуризация на этой стадии направлена на консервацию части наименее производительного оборудования (изменения в технологической и производственной структурах); сокращение персонала, изменения в системе мотивации, изменения в организационной и информационной структурах, в системе целеполагания и в финансовой структуре.
В такой организации действует неэффективная система мотивации, сложная система контроля, организационная культура не поддерживает изменения, существует консерватизм, неприятие новых идей. Компания ориентирована не на развитие, а лишь на продолжение существования.
Таким образом, можно сделать вывод, что основными тенденциями внутрифирменного управления является т его непрерывное развитие и адаптация к постоянно изменяющейся среде, а также ориентация на потенциал развития предприятия, в центре которого стоит инновационная оставляющая с учет стадии жизненного цикла фирмы на основе локализации организационных проблем внутрифирменного управления.
Следовательно, в данной главе были обобщены теоретические основы организации стратегического управления персонала как подсистемы общего управления компании. В том числе определена сущность стратегического управления человеческими ресурсами в современных фирмах, выявлены особенности стратегического управления человеческими ресурсами в организациях и раскрыты роль и виды кадровой стратегии в процессе реализации стратегии развития компании, выявлен алгоритм организации работы с персоналом. Представленный алгоритм деятельности, выстроенный в соответствии с ТК РФ, полностью раскрывает современный подход к организации процедуры управления персоналом персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «БЕЗЕЛИК»
2.1. Характеристика деятельности и персонала «Базелик»
Исследуемым предприятием является сравнительно новое предприятие Ассоциации «Ост-Вест», ведущей ресторанный бизнес.
«Базелик» - популярный ресторан и клуб загородного отдыха на побережье Финского залива. Ядром целевой аудитории ресторана-клуба «Базелик» являются люди так называемого «верхнего среднего» класса, это, как правило, люди возрастом от 35 до 65 лет с высшим образованием, имеющие хорошо оплачиваемые специальности или собственный бизнес, семейные. Именно на эту аудиторию мы ориентируемся при разработке наших услуг.
Ресторан расположен в экологически чистой зоне за городом всего в 30 минутах езды от центра города.
В таблице 2.1. приведен анализ сильных и слабых сторон деятельность ресторана «Базелик».
Таблица 2.1.
Анализ сильных и слабых сторон деятельности ресторана «Базелик»
Сильные стороны |
Возможности |
Опыт работы руководящего состава предприятия в области общественного питания более 20 лет Наличие возможности кредитования |
Наличие перспектив развития |
Слабые стороны |
Угрозы |
Слабая информационная система на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого Удаленность от города Сезонный характер деятельности |
Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) |
Миссия ресторана «Базелик» заключается в удовлетворении спроса гостей ресторана путем выполнения оказания услуг высокого качества.
В табл. 2.2 приведены основные результаты деятельности ресторана «Базелик» за 2016-2017 г.г.
Таблица 3.2
Анализ финансовых результатов ресторана «Базелик»
Показатели |
2016 год |
2017 год |
отклонение |
||||
сумма (тыс. руб.) |
доля |
сумма (тыс. руб.) |
доля |
абсолют (тыс. руб.). |
относит. сумма |
относит. |
|
Выручка от реализации |
9660 |
100,00% |
19012 |
100,00% |
9352 |
96,81% |
- |
Себестоимость |
1520 |
15,73% |
10553 |
55,5% |
9033 |
94,28% |
39,77% |
Валовая прибыль |
8140 |
84,27% |
8459 |
44,49% |
319 |
3,92% |
-39,78% |
Управленческие расходы |
951 |
9,8% |
221 |
1,2% |
-730 |
-76,76% |
-8,6% |
Прибыль от реализации |
7189 |
74,42% |
8238 |
43,33% |
1049 |
14,59% |
-31,09% |
Прибыль до налогообложения |
7807 |
80,82% |
8531 |
44,87% |
724 |
9,27% |
-35,95% |
Чистая прибыль |
6040 |
62,53% |
7011 |
36,88% |
971 |
16,08% |
-25,65% |
В 2017 году прибыль ресторана «Базелик» до налогообложения выросла на 9,27%, что показывает позитивный рост в развитии организации за отчетный период. Таким образом, резервом дальнейшего роста чистой прибыли ресторана «Базелик» следует считать замедление темпов роста себестоимости и дальнейший рост выручки от реализации. Стратегическими целями деятельности ресторана «Базелик» являются:
- увеличение объема чистой прибыли;
- обеспечение конкурентоспособности;
- увеличение производительности труда работников;
- реализация эффективной системы управления персоналом.
Приоритетными целями развития ресторана «Базелик» являются:
- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;
- открытость предприятия для внешнего сотрудничества и достойное представление в промышленном пространстве;
- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;
- развитие кадровой политики: высшей ценностью предприятия являются его работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников предприятия.
На данном предприятии используется линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.
В таблице 2.4. представлено общее количество сотрудников ресторана.
Таблица 2.4.
Качественный состав сотрудников по квалификации
Количество сотрудников |
2016г |
2017г |
65 |
84 |
Таким образом, штат ресторана увеличился на 19 человек. Функциональные структурные подразделения ресторана «Базелик» делятся на административно-управленческие и производственные.
Таблица 2.5
Основные функциональные блоки ресторана «Базелик»
Функции |
Кем выполняется |
общего руководства |
Директор |
коммерческий |
Коммерческий директор |
финансовый |
Коммерческий директор |
учета и отчетности |
Главный бухгалтер |
управления персоналом |
Директор, отдел кадров |
управление производство. |
Директор по производству |
Чтобы понять специфику организации управления персоналом на исследуемом предприятии на рис.2.2 рассмотрим графический анализ кадров по полу и возрасту.
Рис. 2.2. Использование кадров по полу и возрасту
удельный вес, %
80
45
20
15
20
10
5
5
0
20
40
60
80
100
120
всего
25-30
30-35
35-45
возраст, лет
женщины
мужчины
Из диаграммы на рис.2.2 видно, что в структуре персонала 80% приходится на женщин, 20% - мужчин, причем среди мужчин – 45% в возрасте от 25 до 30 лет, 20% - 30 – 35 лет и 15% - 35 – 45 лет. Проанализировав социальную структуру коллектива, можно сказать, что основную часть сотрудников составляют молодые специалисты до 40 лет.
Весь персона ресторана «Базелик» в ходе выполнения ими функций можно разделить на следующие категории:
- Категория первая: администрация ресторана.
- Категория вторая: специалисты кухни.
- Категория третья: обслуживающий персонал в зале.
- Категория четвертая: это подсобные службы.
Для того чтобы охарактеризовать эффективность кадровой стратегии ресторана проанализируем его структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика организации. Полученные данные были сведены в таблицах представленных ниже.
Таблица 2.6.
Качественный состав сотрудников по образованию
Категории работников |
2016г |
2017г |
||||
общее кол-во |
высшее |
среднее |
общее кол-во |
высшее |
среднее |
|
администрация ресторана |
7 |
100% |
0% |
7 |
100% |
0% |
специалисты кухни |
23 |
75 % |
25% |
33 |
77% |
23% |
обслуживающий персонал в зале |
30 |
0% |
100% |
40 |
0% |
100% |
подсобные службы |
5 |
0% |
100% |
5 |
0% |
100% |
Итого |
65 |
- |
- |
84 |
- |
- |
Итак, уровень образования на предприятии является высоким.
Таблица 2.7.
Качественный состав сотрудников по квалификации
Категории работников |
2016г |
2017г |
||||
общее кол-во |
Высшее в соответствии с должностью |
Среднее в соответствии с должностью |
общее кол-во |
Высшее в соответствии с должностью |
Среднее в соответствии с должностью |
|
администрация ресторана |
7 |
100% |
0% |
7 |
100% |
0% |
специалисты кухни |
23 |
75 % |
25% |
33 |
77% |
23% |
обслуживающий персонал в зале |
30 |
0% |
100% |
40 |
0% |
100% |
подсобные службы |
5 |
0% |
0% |
5 |
0% |
0% |
Итого |
65 |
- |
- |
84 |
- |
- |
Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 45 лет, затем 35 - 39.
Таблица 2.8.
Движение и текучесть кадров ресторана «Базелик»
Показатели |
Количество человек |
||||||
2016 (чел) |
2016 (%) |
2017 (чел) |
2017 (%) |
||||
Принято работников, всего |
10 |
100,00 |
16 |
100,00 |
|||
В том числе: |
- |
- |
- |
- |
|||
администрация ресторана |
1 |
6,1 |
1 |
6,25 |
|||
специалисты кухни |
0 |
93,9 |
2 |
13,5 |
|||
обслуживающий персонал в зале |
9 |
- |
13 |
81,25 |
|||
подсобные службы |
- |
- |
- |
- |
|||
Выбыло сотрудников, всего |
15 |
100,00 |
14 |
100,00 |
|||
В том числе: |
- |
- |
- |
- |
|||
администрация ресторана |
1 |
7 |
1 |
7,00 |
|||
специалисты кухни |
1 |
7 |
1 |
7,00 |
|||
обслуживающий персонал в зале |
13 |
86 |
12 |
86,00 |
|||
подсобные службы |
- |
- |
- |
- |
|||
Уволено за нарушение трудовой дисциплины |
- |
- |
1 |
7,00 |
|||
По собственному желанию, всего |
15 |
100,00% |
13 |
93,00 |