Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, структура и типы конфликтов в современных организациях).pdf

Конфликты, которые разворачиваются в организациях, характеризуются объективно-субъективной природой возникновения: с одной стороны, они обусловлены внешними, объективными факторами (социально-политической и экономической ситуацией в обществе, развития и материально-технического обеспечения отрасли, особенностями функционирования конкретной организации и т.п.), а с другой - внутренними, субъективными факторами (психологическими характеристиками участников конфликта, их потребностями, интересами, степени значимости для них конфликтной ситуации, особенностями характера и др.).

Глава 2. Исследование методических основ управления поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Исследование методов диагностики и эффективного управления конфликтами

Безусловно, основным этапом управления конфликтом является его диагностика. Диагностика конфликтов требует всестороннего знания предмета, поскольку этот феномен присутствует практически везде, где люди объединены в организации и, кроме того, он многофункционален, неповторим, зависит от множества объективных факторов: типа социально-экономических отношений; вида (межличностный конфликт, межгрупповой и т.д.); причин; среды возникновения и других объективных факторов.

Очень важно уметь различать стадии развития конфликта, которые зависят от уровня агрессии, потому что разные этапы конфликтных ситуаций требуют различных решений и действий. Для руководителей особенно важно уметь разбираться в конфликтах.

В этой связи, точность диагностики будет определяться субъективными причинами: выбором исследователем конкретной модели, технологии, методов, средств, сил. Как показывает практика, условия и содержание конфликта невозможно изучить идеально (всесторонне и полностью), множество его аспектов всегда недоступны исследователю. Поэтому основная задача управленца — правильно (удачно) определить основные аспекты этого феномена: предмет, причины, состав конфликтующих сторон, условия протекания и другое. Важно не исключить из поля зрения наиболее существенные показатели [8, с.47].

В управлении конфликтами существует множество методов. Вообще, их можно разделить на определенные группы, причем каждая из них имеет сферу применения (рис. 2.1.1).

Рис. 2.1.1.

Основные методы управления конфликтами [9, с.281]

внутриличностные

методы управления конфликтами

структурные

межличностные

переговоры

агрессивные действия

Методы, которые являются внутриличностными, влияют на какую-то отдельную личность. Данные методы заключаются в грамотной организации своего поведения, а также в умении выражать свою собственную точку зрения и не вызывать защитную реакцию со стороны оппонента. Методы дают возможность отстоять свою позицию и не превращать оппонента в противника.

Структурные методы влияют на участников конфликтов, возникающих по причине неправильного распределения функций, плохой организации труда, несправедливости системы мотивации и др.

Межличностные методы — рассматривают необходимость в выборе соответствующей формы влияния при возникновении конфликтных ситуаций.

Переговоры— выполняют специальные функции, которые могут охватить многие аспекты деятельности. В качестве решения конфликтных ситуаций переговоры — набор тактических приемов, которые направлены на поиск приемлемых решений.

Соответствующие агрессивные действия — специальные методы, предназначенные для преодоления различных конфликтных ситуаций, они являются совсем нежелательными. Применяя эти методы, приходится разрешать конфликтную ситуацию с помощью силы. К сожалению, бывают такие ситуации, когда конфликт можно разрешить только такими методами.

Рассмотрим подробнее стратегии управления конфликтами в организации.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий[11, с.75].

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс. Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д.Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов[13, с.100].

Таким образом, для эффективного управления конфликтами в организации необходимо рассматривать их с разных сторон, выявить причины возникновения конфликта, установить позиции и мнения сторон, проанализировать существующие противоречия, а также найти наиболее удачные формы разрешения конфликта.

2.2. Изучение зарубежного опыта управления поведением в конфликтных ситуациях и возможностей их применения в практике Российских организаций

Особой популярностью в зарубежных странах при разрешении конфликтов в организациях пользуется процедура медиации. Медиация как термин, используемый для определения одного из способов разрешения конфликта, в последнее время широко применяется в странах Северной Америки и Европы, хотя в России подобная деятельность не столь известна. Под медиацией понимают такое завершение конфликта, в котором участвует третья сторона, не заинтересованная напрямую в исходе конфликта: роль третьей стороны может исполнять один человек, либо группы профессионалов или даже государства.

Так, в США медиаторские центры существуют в двух типах. К первому принадлежат медиаторские центры, действующие при американских судах, занимающиеся досудебной практикой рассмотрения дел. Медиаторские центры второго типа принимают участие в разрешении значимых общественных конфликтов, где невозможно однозначно и быстро достичь соглашения, которое удовлетворяло бы обе конфликтующие стороны, поэтому процессы урегулирования могут растягиваться на несколько лет с заранее непредсказуемым результатом[14, с.194].

В 2010 году в России был принят закон «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» № 193-ФЗ. Следовательно, с 2011 года (время вступления закона в силу)при разрешении конфликтных ситуаций, в том числе и социально-трудовых конфликтов, возможно приглашение медиатора.

Зарубежный опыт решения трудовых конфликтов указывает на три пути возможного урегулирования споров (рисунок 2.2.1).

Рис. 2.2.1.

Пути урегулирования конфликтов за рубежом[2, с.315]

В США еще в 1947 г. При Министерстве труда была создана Федеральная служба посредничества и примирения (ФСНП), которая через 30 лет получила статус независимой организации.

В Японии закон о трудовых отношениях предусматривает три способа несудебного разрешения трудовых споров - примирение сторон, посреднические переговоры и арбитраж. Все эти способы относятся к компетенции Комиссии трудовых отношений.

В Германии законом о конституции предприятия для мирного разрешения конфликтов предусмотрено посредничество согласительного органа, который создается на паритетной основе во главе с нейтральным председателем, кандидатура которого одобрена обеими сторонами.

В Венгрии действует Служба посредничества и арбитража социально-трудовых отношений. Посредники, которые входят в эту службу, назначаются министром труда по согласованию с социальными партнерами. Финансирование службы осуществляется из государственного бюджета. Служба обязана ежегодно предоставлять отчет о своей работе[16, с.114].

Таким образом, можно сделать вывод, что в европейских странах, США и Японии большое значение придают досудебной процедуре урегулирования трудовых споров и конфликтов. Институциональное оформление медиаторской деятельности в России состоялось. Но для широкого применения медиации при разрешении трудовых конфликтов необходимо подготовить достаточное количество профессиональных медиаторов и инициировать создание организаций медиаторов.

Итак, по результатам исследования методических основ управления поведением в конфликтных ситуациях можно сказать, что при правильном, успешном разрешении конфликта, организация может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а, следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе.

Без сомнения, изучение зарубежной практики урегулирования конфликтов должно в дальнейшем положительно сказаться на совершенствовании процесса управления конфликтами в российских организациях.

Глава 3. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере МБОУ «Рочегодская средняя школа»

3.1. Анализ поведения работников МБОУ «Рочегодская средняя школа» в конфликтных ситуациях

Основной вид деятельности МБОУ «Рочегодская средняя школа»- образовательная деятельность по программам начального, основного и среднего общего образования.