Файл: Теория менеджмента..pdf

Действующий при Наблюдательном совете Комитет по кадрам и вознаграждениям выполняет подготовку рекомендаций по ключевым вопросам назначений и мотивации членов Наблюдательного совета, исполнительных органов и органов контроля.

В целях оптимизации принятия решений Наблюдательным советом по вопросам стратегического развития и повышения уровня корпоративного управления ВТБ, создан Комитет Наблюдательного совета по стратегии и корпоративному управлению. Основными задачами Комитета являются определение стратегических целей деятельности и приоритетов в развитии Банка; поддержка и совершенствование системы корпоративного управления ВТБ; формирование предложений по стратегическому управлению собственным капиталом Банка.

Для того, чтобы оценить финансовый аспект деятельности ВТБ, следует проанализировать основные и операционные показатели за 2017-2018 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Финансовые результаты ВТБ по МСФО за 2018 год, млрд руб.^[29]

Проанализировав финансовые результаты, можно отметить, что текущая деятельность банка складывается положительно. Среди факторов, влияющих на высокий рост чистой прибыли (+48,9% по сравнению с 2017 годом), является стабильный уровень доходов, оптимизация затрат, а также уменьшение расходов на резервы.

Таким образом, в настоящее время Банк ВТБ (ПАО) является одним из лидеров российского рынка финансовых услуг. Масштаб ВТБ (ПАО) и объем услуг, оказываемых субъектам бизнеса и физическим лицам, определяет его значимость. Постоянная стабильность, финансовая устойчивость и ежегодный рост ведущих экономических показателей позволяет банку привлекать новых клиентов и поддерживать доверие у старых.

2.2. Анализ корпоративной культуры

В условиях современной рыночной экономики рынок выдвигает особые требования к корпоративной культуре организации. Политика Банка ВТБ (ПАО) направлена на создание единой корпоративной культуры объединенного банка и интеграцию корпоративных ценностей во все ключевые процессы работы с персоналом^[30].

Среди главных инициатив в сфере корпоративной культуры Банка ВТБ (ПАО) рассмотрим такие направления, как:

• деловая этика;
• корпоративные мероприятия;
• внутренние коммуникации.

Итак, в настоящее время отношения деловой этики регулируются на основании Этического кодекса Банка ВТБ (ПАО), утвержденного Наблюдательным советом Банка ВТБ (ПАО) 26 февраля 2020 года.

Этический кодекс Банка ВТБ (ПАО), являющийся фундаментом корпоративной культуры акционерного общества – внутренний документ, обязательный для соблюдения каждым сотрудником Банка ВТБ, как руководителями, так и подчиненными.

Этот документ регламентирует взаимоотношения между сотрудниками внутри организации, а также между клиентами. Он позволяет воплощать некоторые идеи на практике (признаваемые ценности, стандарты управления, правила и нормы поведения, корпоративный стиль, политику в отношении персонала, корпоративную стилистику). В этом документе указаны добровольные обязательства перед клиентами и сотрудниками, и наоборот, обязательства персонала по отношению к банку и тем, кто пользуется услугами банка. Этот документ также закрепляет такие составные элементы корпоративной культуры организации, как миссия и ценности.

Итак, миссией банка, является помощь людям в воплощении их планов, создавая лучшие финансовые решения^[31]. В свою очередь, ценности Банка группируются в пять блоков. Сотрудники Банка ВТБ (ПАО):

1. Работают в команде:

• поддерживают друг друга и помогают коллегам расти;
• уважают и доверяют друг другу;
• добиваются общих целей.

1. Дорожат своими клиентами:

• ставят потребности клиентов во главу угла;
• слушают и слышат клиентов;
• доверяют клиентам и стремятся заслужить их доверие;

1. Проявляют инициативу:

• занимают проактивную позицию при решении общих задач;
• относятся к делу неравнодушно;
• делают больше, чем формально обязаны.

1. Отвечают за результат:

• нацелены не на процесс, а на результат;
• каждый из сотрудников отвечает за свой вклад в достижение общих задач;
• об успехах и неудачах говорят открыто.

1. Постоянно совершенствуются:

• открыты к изменениям;
• начинают изменения с себя;
• не боятся экспериментировать^[32].

Корпоративные мероприятия – также немаловажная составляющая в формировании и развитии корпоративной культуры организации. Банк ВТБ осознает, что наличие эффективной корпоративной культуры является одним из основных факторов успешного функционирования бизнеса. Именно поэтому Банк ВТБ проводит большое количество командообразующих и спортивных мероприятий, в которых принимают участие не только сотрудники Банка, но также члены их семей. Так, например, в 2018 году была проведена развлекательная программа с участием актеров для сотрудников и их детей – «Незнайка в городе мастеров». В мероприятии были задействованы 1,5 тыс. участников^[33].

Содействие развитию здорового образа жизни среди сотрудников – еще одна важная часть корпоративной культуры Банка ВТБ. В Банке ВТБ есть собственные спортивные команды, которые принимают активное участие в спортивных состязаниях как друг с другом, так и с представителями других компаний. Так, например, в 2018 году проводился Кубок ВТБ по футболу – традиционный турнир между командами компаний группы ВТБ, в котором участвовало 200 сотрудников Банка ВТБ (ПАО). Помимо этого, футбольная команда Банка ВТБ приняла участие в серии товарищеских матчей с представителями правительства Москвы на стадионе «Метеор», женская команда банка ВТБ выиграла серебро в Кубке России по футзалу^[34].

Внутренние коммуникации – неотъемлемая часть корпоративной культуры Банка ВТБ (ПАО), один из ключевых факторов достижения успеха. Помимо основных каналов внутренних коммуникаций, таких как внутренний портал и корпоративный журнал «Энергия команды», также активно используется инструмент обратной связи от сотрудников:

• регулярные встречи главы Банка ВТБ А.Л. Костина с руководителями высшего и среднего звена региональной сети Банка и дочерних компаний в России и за рубежом;
• ежегодная прямая линия президента – председателя правления с сотрудниками;
• исследование удовлетворенности персонала, которые проводятся в целях правильного определения направлений для дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций Банка. Они также позволяют провести анализ уровня удовлетворенности и информированности работников социальными и кадровыми программами, определить зоны существующих и потенциальных рисков, а также дать рекомендации по развитию социальной и кадровой политики Банка^[35].

В целом поверхностный уровень корпоративной культуры Банка ВТБ очень развит. Банк не пренебрегает внешней составляющей имиджа. Все офисы и другие структурные подразделения банка оформлены в корпоративном цветовом стиле. Основными идентифицирующими цветами банка являются – синий (голубой) и белый цвета. В каждом офисе есть большое число стендов и афиш, в которых зачастую представлены основные ценности работы банка. Каждый сотрудник должен соблюдать деловой стиль одежды, также предопределяющий общую визуализацию для клиентов. Стиль поведения сотрудников полностью соответствует нормам, описанным в этическом кодексе. Переговоры с клиентами проводятся на принципах взаимоуважения и взаимной выгоды. Работник должен проявлять вежливость, доброжелательность и отзывчивость вне зависимости от вида и формы общения.

Также существуют следующие положительные черты корпоративной культуры Банка, среди которых можно выделить:

• рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
• комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Проведенное исследование позволило определить ключевые элементы, образующие корпоративную культуру Банка ВТБ (ПАО), а также определить степень их формальной закрепленности на уровне внутренних положений, порядков, регламентов (таблица 2.2).

Проводя исследование, мы исходили из того, что данная компания является публичной, а, следовательно, заинтересованной отрыто показать наиболее принципиальные положения своей внутренней организации, чтобы вызвать доверие заинтересованных сторон. В этой связи информационной базой исследования послужили документы, которые представлены в открытом доступе на официальном сайте Банка ВТБ (ПАО). Анализ корпоративной культуры проводился, основываясь на структурной схеме корпоративной культуры, предложенной Т. Баландиной^[36].

Таблица 2.2 – Анализ корпоративной культуры Банка ВТБ (ПАО)

Таким образом, корпоративная культура Банка ВТБ (ПАО) включает весь необходимый спектр элементов, обоснованный развитием теории корпоративной культуры. Безусловно, в Банке есть недостатки существующей корпоративной культуры. К слабым атрибутам относятся: чрезмерная бюрократизация, жесткая иерархичность, неравномерное распределение нагрузки, недостаточное поощрение личной инициативы сотрудников, слабая связь с руководством, низкий уровень делегирования полномочий на низшие эшелоны и участие персонала в процессах принятия решений.

2.3. Предложения по совершенствованию корпоративной культуры

Сильная корпоративная культура во многом предопределяет успех любой организации. Ее положительные стороны оказывают прямое влияние на процессы коммуникаций и принятия решений, повышают уровень сотрудничества и взаимодействия. Но также во многих организациях в течении всей их жизнедеятельности культура может меняться как в положительную, так и в отрицательную сторону.

В ходе анализа корпоративной культуры Банка ВТБ (ПАО) были выявлены и сильные и слабые аспекты. Однако следует отметить, что отрицательные стороны незначительны и в малой степени отражаются на эффективности деятельности. Наличие таких недостатков является скорее признаком динамичного развития корпоративной культуры. Гораздо хуже, когда сотрудники относятся к данному явлению как к внешней визуализации общего имиджа банка, не придавая культуре должного внимания.

Таким образом, корпоративная культура Банка ВТБ (ПАО) не нуждается в проведении изменений ее глубинного устройства, так как в банке четко сформирована миссия и долгосрочная стратегия развития, определены основные ценности, присутствует узнаваемый стиль и символика. В то же время существующую в организации корпоративную культуру не только можно, но и нужно совершенствовать, чтобы та соответствовала времени и развитию.

Для повышения уровня лояльности, вовлеченности и, как следствие, для снижения текучести кадров, руководителю необходимо:

• 1. При приеме на работу новых сотрудников проводить четкий ритуал, сопровождающийся вручением информационной брошюры, в которой содержится краткая информация о фирме, список основных справочных телефонов. Закреплять за вновь нанятым персоналом наставников.
  2. Внедрить систему дистанционного обучения в режиме «online», которая позволит поддерживать соответствующий уровень квалификации персонала, предоставлять необходимую информацию по текущим вопросам, а также проводить тестирование при найме новых сотрудников, что сократит издержки на формирование качественного кадрового состава.
  3. Планировать карьеру сотрудников, содействовать обучению, стажировке с последующей оценкой приобретенных навыков.
  4. Проводить конкурсы профессионального мастерства, поощрять перевыполнение плановых норм корпоративными сувенирами (кружки, галстуки, часы, пледы с изображением логотипа ВТБ) и премиями.
  5. Установить ступенчатую систему льгот на банковскую продукцию сотрудникам, отработавшим 5 и более лет.
  6. Внедрить систему индивидуальной оценки вклада сотрудников по основным целевым показателям общей системы KPI банка, с возможностью отображения доли личного вклада сотрудника в достижение целей всего подразделения.
  7. Расширить социальный пакет, оказать содействие сотрудникам в формировании пенсионных и страховых накоплений.
  8. Открыть горячую линию для сотрудников по решению текущих вопросов, связанных с основной деятельностью банка.
  9. Проводить регулярное информирование персонала о текущих достижениях филиала, указывать на личный вклад каждого сотрудника.
  10. Организовать место для отдыха работников в обеденный перерыв.
  11. Проанализировать соответствие текущей численности персонала плановой и при необходимости произвести соответствующие корректировки.
  12. Всегда объективно оценивать конфликтные ситуации, никогда не игнорировать предложения и замечания сотрудников. Свести к минимуму управление «за закрытой дверью». Никогда не скрывать от работников ту информацию, которая каким-либо образом связанна с их деятельностью.
  13. Внедрить систему офисного 5S (Сортировка, Систематизация, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование), которая способствует организации эффективного рабочего пространства и обеспечивает рост безопасности, качества и как следствие производительности труда.