Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта и причины возникновения конфликтов).pdf

Силовые методы Сотрудничество

Уход от конфликта Учет особенностей

положения

Компромисс

Низкий Интерес к другим Высокий

Рисунок 3 - Подходы к разрешению конфликтов

Конфликт возникает из-за сложного взаимодействия многих сил, находящихся как снаружи, так и внутри человека, то есть конфликт вызван действием объективных и субъективных причин.
Есть две противоположные точки зрения о причинах конфликтов в организации:
- конфликт - это свойство человеческой природы, стремление к
примат, доминирование, конфликтное поведение - субъективные причины;
- конфликт вызван объективными причинами, которые не зависят от личности.
Конфликт является сложным сложным явлением, в котором присутствуют социально-психологические аспекты. В то же время существует тип конфликта, который порождается в основном социально-психологическими факторами (внутри личностных конфликтов).
С точки зрения причин различают три типа конфликтов:
1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
2. Конфликт - взгляды, когда вовлеченные стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по поводу решаемой проблемы.
3. Конфликт чувств, когда участники испытывают разные чувства и эмоции, которые лежат в основе их отношений друг с другом как с личностями. Люди просто раздражают друг друга стилем их поведения, ведения бизнеса и взаимодействия.
В наиболее общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, вызванными:
- трудовой процесс;
- психологические характеристики человеческих взаимоотношений, то есть любит и не любит; культурные, этнические различия людей, действия лидера и т.д .;
- личная идентичность членов группы, например, неспособность контролировать их эмоциональное состояние, агрессивность, отсутствие навыков общения, бестактность
Конфликты, несмотря на их специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме и обычно имеют общие стадии развития:
- возможность формирования конфликтующих интересов, ценностей и норм;
- переход потенциального конфликта в реальный конфликт (или этап признания сторонами в конфликте их истинных или ложно понятых интересов);
-конфликтные действия;
- устранение или разрешение конфликта.
Кроме того, каждый конфликт также имеет более или менее четко определенную структуру. В любом конфликте возникает объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, с особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Эффективное социальное управление разрешением конфликтов требует тщательного анализа условий, причин и изучения участников противостояния. Это позволяет точно определить цель диагностической работы, разработать набор конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сконцентрировать средства, выбрать эффективные методы работы и использовать соответствующую методику и технику диагностики. Успех в разрешении конфликта во многом обусловлен выявлением: основных противоречий; политическая, психологическая ориентация, принадлежность к институтам гражданского общества и участие конфликтующих в их деятельности; интересы; правовая компетенция; страстные личности и референтные группы, которые инициируют конфронтацию.
Для этого следует использовать комплекс как общенаучных, так и социологических методов: беседа, различные виды опросов, социометрические исследования, анализ документов и другие.
Для социального управления в диагностике конфликтов необходим контроль над уровнем социальной напряженности, который также измеряется вышеуказанными методами.
Весь набор методов, в зависимости от типов моделей разрешения конфликтов, целесообразно разделить на две группы: негативные методы (борьба) и позитивные методы (переговоры). Существуют также структурные методы разрешения конфликтов: уточнение требований к работе; механизмы координации и интеграции; интегрированные цели всего предприятия; структура системы вознаграждений.
В процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и возникающие новые причины могут приобретать существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликтов осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов управления конфликтами. Исходя из этого, в зависимости от конкретной ситуации, типа конфликта, уровня его развития и степени интенсивности предусмотрены различные стратегии.

2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В МАГАЗИНЕ «ПРОСТОР»

2.1 Характеристика магазина «Простор»

ООО «Мега-Торг» является одним из крупнейших предприятий розничной торговли в городе Абдулино. Зарегистрировано 3 декабря 2016 года. Основным видом деятельности является - продажа продуктов питания группы из широкого ассортимента товаров. Основной задачей компании является повышение уровня продаж товаров и прибыли.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет лицо, действующее в качестве единоличного исполнительного органа - директор ООО «МЕГА-ТОРГ» - Бабич Нина Изотовна, избираемая общим собранием акционеров Общества на неопределенный срок. Торговая компания имеет 21 магазин, а также 3 супермаркета, крупнейшим из которых является магазин, расположенный в торговом центре Mega, кондитерская, магазин салатов и горячих блюд.
Оценка процесса управления конфликтами проводилась на примере крупнейшего супермаркета исследовательской компании Простор, расположенного по адресу: Абдулино, ул. 50 лет Октября 61. Директор супермаркета - Антонова Наталья Борисовна.
Этот магазин расположен в крупнейшем торговом центре Меги, на первом этаже. На территории супермаркета есть несколько отделов продаж, которые продают: кондитерские изделия и макароны, чай, кофе, приправы, масложировые продукты, фрукты и овощи, мясные и рыбные консервы, крупы, йогурты, сыры, соки и напитки и т. Д. Продукты питания. ,
Коллектив магазина остался без изменений в течение двух лет, численность составляет 12 человек.
Структура управления показана на рисунке 4.

Директор

Старший менеджер по приходам

Товаровед

Менеджер по приходам

Менеджер по заказам

Администратор торгового зала

Старшие продавцы

Рисунок 4 – Структура управления магазина «Простор»

Директор магазина занимается всеми административными, финансовыми и экономическими вопросами, связанными с деятельностью супермаркета. Обеспечивает надлежащие условия для торговли услугами, контролирует рациональное использование ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), управляет персоналом супермаркета. В магазине мерчендайзер ведет переговоры, связанные с поставками, заказами и продажей товаров, обеспечивает организацию инвентарного учета. Старший менеджер по доходам обеспечивает реализацию плана продаж супермаркета, отвечает за предотвращение потерь, обеспечивает доступность и техническое обслуживание измерительных приборов и своевременное проведение их метрологических проверок. Администратор зоны продаж анализирует результаты продаж и качество обслуживания клиентов, разрабатывает и внедряет меры по улучшению качества процесса продаж.

2.2 Оценка системы управления конфликтами на предприятии

Конфликты оказывают пагубное влияние на работу команды. Для изучения и оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором приняли участие все сотрудники магазина.
В исследовании использованы методы: анкетирование, психологическое тестирование, наблюдение. Оценка частоты конфликтов в магазине приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Количество видов конфликтов в 2016-2018г.

Таблица 4 показывает, что к 2018 году количество конфликтов в магазине увеличилось на 29,58%. На это в основном влияют конфликты между ведомствами, которые увеличились на 33,16% в 2017 году и на 31,42% в 2018 году. Темпы роста числа конфликтов между работниками и администрацией имеют тенденцию к снижению - на 10,42% в 2017 г. и на 23,59% в. 2018. Число конфликтов среди рабочих невелико - около 16,67% в год, а в 2018 году - 26,53%.
Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между лидерами. Таким образом, уменьшая количество конфликтов между руководителями отделов, вы можете повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.
Для выявления причин организационных конфликтов был проведен опрос сотрудников, в количестве 10 человек, потому что 2 человека на момент исследования находились в отпуске по болезни. Согласно опросу, 17% сотрудников указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 51% часто, 24% отметили, что конфликтные ситуации встречаются довольно редко, а 8% говорят, что столкновения очень редко возникают во время работы. Можно сделать вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают довольно часто.
Частота конфликтов отражает удовлетворенность персонала определенными аспектами работы и условиями труда: уровень заработной платы, социальное обеспечение, профессиональное развитие, взаимоотношения в рабочей команде.
Таким образом, когда их спросили о причинах смены работы, 34,4% респондентов ответили, что без колебаний они поменяют свою работу, если им предложат более высокую зарплату, 29,7% опрошенных с потенциальной причиной смены работы видят лучше. Отношения с руководством новой организации, однако, только 3,9% респондентов заявили, что ни при каких условиях они не намерены менять это место работы (рис. 5).

Рисунок 5 - Возможные причины увольнения

На вопрос о стиле лидерства 32% сотрудников оценили стиль лидерства своего лидера как демократичный, 57% как директиву, 11% как коварный.
Примечательно, что большинство сотрудников магазина не чувствуют себя социально защищенными и не могут представить свое будущее в ближайшем будущем в рамках этих компаний. 67% респондентов отметили, что социальное обеспечение на данном рабочем месте значительно хуже, чем на других предприятиях аналогичного профиля, а 14% респондентов затруднились с ответом.
По результатам опроса выяснилось, что 75% работников подчеркивают наличие конфликта интересов, их функции в трудовой деятельности; 68% работников отметили неэффективность организации труда; 25% работников недовольны условиями труда; 8% респондентов недовольны отношениями с лидером. Данные анкеты представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Оценка факторов вызывающих неудовлетворение сотрудников

Таким образом, очевидно, что большинство работников (75%) считают основной причиной возникновения организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности, 70% отмечают неудовлетворенность условиями труда. Для более полного анализа необходимо оценить условия управленческой работы, таблица 5.

Таблица 5 - Оценка условий управленческого труда в 2018 году

Оценка показателей условий труда, представленных в таблице 6, проводилась по двум факторам: организация рабочих мест и санитарные условия. При рациональном планировании рабочих мест и удобной планировке офисных площадей коэффициент организации рабочих мест составил 0,53. Рабочие места рабочих не оснащены необходимым оборудованием и материалами. Руководство не обращает особого внимания на санитарно-гигиенические условия труда работников, влажность в офисах. Коэффициент санитарных условий составил 0,8. В целом удовлетворенность условиями труда составила 0,67, поэтому неудовлетворенность условиями труда может привести к возникновению различных видов конфликтов на предприятии.

Таблица 7 – Характеристика причин и видов конфликтов, возникающих в организации

Из таблицы 7 видно, что среди межличностных, позиционных конфликтов наибольшее количество приводятся по таким причинам, как завышение наказания (12) и плохое знание отношений (14). Среди межличностного правосудия наибольшее число диктует давление (16). Среди межличностных ресурсов даются категоричные (10) и слабые знания о взаимоотношениях (8). Среди мотивационной психологической несовместимости (13). Таким образом, основной причиной является плохое знание взаимоотношений и психологическая несовместимость отдельных сотрудников организации.
В приложении А представлена ​​анкета, по которой был рассчитан уровень конфликта. Анкета содержит 10 вопросов, характеризующих факторы, способствующие выявлению причин конфликтов. Как показало исследование, сотрудники не удовлетворены 6 из 10 факторов, поэтому: K = 6/10 = 0,6, поскольку K должно стремиться к 0, тогда уровень конфликта выше среднего.
Для выявления истинных причин конфликтов использовался метод картирования, таблица 8.

Таблица 8 - Карта конфликтов магазина «Простор»

Этот конфликт является вертикальным и межличностным. В дальнейшем этот инцидент может привести к организационному конфликту, формированию группы. Как показало исследование, для директора отношения с его заместителями, которым он полностью доверяет, важнее, чем с непосредственными исполнителями работы (менеджерами), от которых ему требуется только прибыль.
Рассмотрим следующую ситуацию: произошел конфликт между работниками предприятия, которые не являются подчиненными. Между приходским управляющим и управляющим делами, относительно профессионализма каждого. Обе стороны привели существенные аргументы в поддержку своей точки зрения. Кроме того, спор превратился в острый конфликт, сопровождающийся взаимными оскорблениями и угрозами. Это повлияло на рабочий процесс и психологический климат в коллективе. В результате руководство магазина Простор решило перевести одного из менеджеров в другой магазин, что позволило разрешить этот конфликт. С точки зрения ориентации вышеупомянутый конфликт является горизонтальным и межличностным.

2.3 Оценка поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

Люди ведут себя по-разному в конфликтных ситуациях. Чтобы определить, как работник будет действовать в конфликтной ситуации, его следует проверить. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого были использованы два метода: диагностика предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностика самооценки степень конфликта.
В результате было обнаружено, что респонденты используют почти все поведенческие стратегии в своей деятельности. Но большинство респондентов набрали наибольшее количество баллов; это тактика соперничества, избегания, избегания конфликта, два респондента преобладают в адаптационной тактике, и одна за другой - в компромиссе и сотрудничестве.

Таблица 9-Результаты диагностики по методике Томаса

Полученные данные свидетельствуют о том, что использование тактики избегания может быть вызвано необходимостью признания, стремлением соблюдать модель поведения, утвержденную властью. Результаты этого теста показывают, что респонденты, как правило, избегают конфликтных ситуаций (таблица 10).