Файл: Сравнительный анализ теории конкуренции.pdf

Наиболее популярным методом, является метод отраслевого анализа. Он подразумевает собой структурированный анализ и обзор какой-либо отрасли, который характеризует ее отличительные признаки. Примером такого анализа является модель Майкла Портера, которая говорит, что на рынке существует, пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара (рис.1).

Рисунок 1 – Движущие силы модели Майкла Портера.

Опираясь на эти правила, компания может найти такую стратегию, в которой она будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них [4].

«Стратегия необходима любой организации, обслуживающей клиентов или удовлетворяющей их потребности» - говорит Майкл Портер, в интервью к своей книге [9].

После отраслевого анализа, происходит сбор информации о конкурентах, для этого необходимо собрать подробную информацию об истории компании, ассортименте товаров и услуг, крупных сделках и т.д. Собранную информацию необходимо проанализировать и сравнить показатели фирмы- конкурента и своей фирмы. Наиболее популярными методами, позволяющими решить эту задачу являются:

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Рассмотрим плюсы и минусы SWOT-анализа, табл.1.

Таблица 1. Плюсы и минусы SWOT-анализа

Benchmarking (англ. bench - место, marking - отметить) использование чьего-либо положительного опыта в своей практике управления организацией [8].

Бенчмаркинг включает в себя комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать и организовывать использование всех положительных достоинств чужого опыта в своей работе. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. Рассмотрим плюсы и минусы Бенчмаркинга, табл.2.

Таблица 2. Плюсы и минусы Бенчмаркинга

Таким образом, предприятия, проводящие анализ конкурентной среды, имеют все шансы на успех. Полученные результаты позволяют корректировать свои планы, основываясь на действиях конкурентов, принимать своевременные, объективные решения, направленные на достижение максимальных результатов, одним из которых является максимизация прибыли.

В конечном итоге, какой бы способ не был использован, он поможет организации выявить свои сильные и слабые стороны, а эта информация поможет предприятию провести мероприятия по ликвидации своих уязвимостей.

1.3. Методика конкурентного анализа сферы услуг предприятия

Исследованию теоретических и практических вопросов анализа конкурентной среды в сфере услуг посвящено большое количество публикаций отечественных и зарубежных авторов, отчетов консалтинговых фирм. Признавая большую теоретико-практическую значимость существующих работ, следует отметить, что остается открытым вопрос о гибких и адаптивных методах анализа деятельности конкурентов, применимых в динамично развивающейся на сегодняшний день сфере услуг. Данный аспект, усиливающий актуальность темы, предопределил постановку цели данного исследования, которая заключается разработке методики универсальной методики конкурентного анализа в сфере HoReCa [6].

Конкурентный анализ должен осуществляться в виде следующей последовательности шагов-итераций.

Шаг 1. Определение конкурентов, деятельность которых необходимо анализировать. Конкурентами, прежде всего, являются те организации, с которыми происходит соперничество за конечного потребителя. Рассмотрим подробнее порядок действий при выявлении конкурентов:

1. Составление списка всех возможных конкурентов. Информация о них может быть найдена в различных источниках – опросы потребителей, поиск в интернете, опрос экспертов рынка или менеджеров по продажам, мониторинг мест продаж, отраслевые обзоры и аналитические данные, тематические выставки и конференции.

2. Выделение ключевых конкурентов. Ключевые конкуренты – это организации, деятельность которых способна повлиять на продажи собственного заведения, как в положительную, так и в отрицательную стороны, поскольку они предлагают аналогичные услуги и работают в общем ценовом сегменте.

3. Определение принципов взаимодействия с каждым конкурентом посредством выбора защитной стратегии или стратегии нападения.

4. Анализ ключевых конкурентов по показателям: доля рынка (размер бизнеса); наличие поддержки СМИ (ТВ, пресса, радио и др.); уровень знания торговой марки.

5. Оценка конкурентов.

6. Заполнение матрицы на основе полученных результатов (табл. 3).

Таблица 3. Анализ конкурентов

Шаг 2. Оценка общего уровня внутриотраслевой конкуренции.

Интенсивный уровень конкуренции в отрасли влияет на: быстрое изменение рыночной среды; мобильность и реакцию на изменения; уровень требуемых затрат; квалификацию персонала; ожидание от услуги и продукта; нахождение рыночной ниши и успешной конкурентной стратегии; риски снижения долгосрочной прибыли; уровень развития и насыщения рынка. На данном этапе анализа определяется: количество игроков; темпы роста рынка; количество товарных групп; новые направления в отрасли; количество проведенных мероприятий за месяц. Для удобства можно воспользоваться таблицей (табл.4).

Таблица 4. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Для выявления явного направления тренда и правильности прогноза будущего положения на рынке, данные показателей лучше собирать за 3–5 лет, но если происходит нехватка информации достаточно 1–2 года.

Шаг 3. Построение карты конкурентов. Для этого необходимо определить по каждому конкуренту долю рынка и темпы роста продаж (табл. 5).

Таблица 5. Доля рынка и темп роста продаж конкурентов

В результате данного этапа составляются характеристики каждого конкурента, определяются организации с большей долей рынка и высокими темпами роста, т. к. именно они задают правила игры на рынке, а также выявляются игроки с небольшой долей рынка, которые выступают источником для развития бизнеса.

Шаг 4. Определение ключевых факторов успеха бизнеса и сравнение каждого фактора с показателями основных конкурентов. На этом шаге определяются ключевые особенности каждого игрока, которые обеспечивают самую большую долю рынка и высокий уровень продаж, а также проводится сравнительный анализ каждой особенности конкурента с собственной позицией по пятибалльной системе, где 0 – отсутствие свойства, а 5 – лучшее на рынке (табл. 6).

Таблица 6. Наличие КФУ у конкурентов

На данном этапе целесообразно использовать следующие методы: опрос потребителей и проведение слепых тестов.

При этом выраженность каждого свойства удобнее и нагляднее представлять в виде «многоугольника характеристик продукта» (рис. 2).

Рисунок 2. Выраженность свойств продукта

Шаг 5. Распределение конкурентов по ценовым сегментам: низко- ценовой, средне - ценовой и высоко-ценовой сегменты (табл. 7).

Таблица 7. Распределение конкурентов по ценовым сегментам

Дальше выявляются границы ценового диапазона, в котором конкурент ведет свой бизнес (табл. 8).

Таблица 8. Определение самой низкой, средней и высокой цены продаж

Шаг 6. Оценка методов продвижения и рекламных бюджетов. На данном этапе рассматриваются такие факторы как: примеры акций, периодичность акций, минимальная и максимальная скидки, наличие бонусных программ, программы лояльности [12].

Данная информация требуется для формирования оптимальной конкурентной медиа стратегии. Информация может быть как подробной, так и краткой, и позволит составить работающие конкурентоспособные предложения для покупателей. Бланк может быть представлен в виде табл. 9.

Таблица 9. Оценка рекламных бюджетов и методов продвижения

Шаг 7. Описание ключевого потребителя. Данные удобно представлять в виде таблицы (табл. 10).

Таблица 10. Характеристики ключевого потребителя

Шаг 8. Оценка качества услуг на основе метода SERVQUAL, путем изучения расхождений между ожиданиями потребителей и их восприятием качества полученной услуги. Используется метод анкетирования, при котором респонденты-потребители услуг, отвечают на вопросы со шкалированными вариантами ответов (семи бальная шкала Лайкерта). Анкеты обрабатываются и рассчитывается соответствующий индекс как разность между воспринятым и ожидаемым уровнем качества услуги. Результаты данного этапа также ложатся в основу следующего итогового шага.

Шаг 9. SWOT-анализ. На завершающем этапе проводится SWOT-анализ с учетом данных о конкурентах, полученных на предыдущих этапах всестороннего их исследования.

Конкретные результаты внедрения данной методики изложены в [1].

В заключении следует отметить, что подобная методика позволяет осуществлять обширный конкурентный анализ с целью как долгосрочного планирования, так и решения краткосрочных задач. Подобный анализ может ложиться в основу разработки маркетинговой стратегии, прогнозирования плана продаж, совершенствовании ассортиментной политики, ценообразования, разработки продукта или стратегии продвижения собственного бизнеса.